营造创新的文化气息
教育改革应该做什么？如果以上的反思是对的，那么就意味着创新人才的教育需要创新的人才教育。根据上面的分析，我们建议，教育除了传授知识之外，第一，教育应该创造更加宽松的、有利于学生个性发展的空间和时间；第二，在教育中要更好地保护学生的好奇心、激发学生的想象力；第三，在教育中要引导学生在价值取向上有更高的追求，避免短期功利主义。
这就对转型发展的学校提出了更高的要求，因为目前学生培养方案的设计多以学生掌握知识的深度广度为出发点和考核点，总觉得学生学得不够多也不够深，学得不够实用也不够前沿，但是如果我们更关心学生的好奇心和想象力，更关注学生的价值取向，那么我们转型发展后的教育模式就应该有比较大的改变。这三条是钱颖一教授对创新人才教育改革的建议，也是这些年来他在清华大学经济管理学院推动教育改革中的尝试。
在实践中，我们体会到改革是很不容易的，传统的观念、生存的压力、社会的环境都是制约因素。不过，经过这些年的努力，“价值塑造、能力培养、知识获取”的“三位一体”的教育理念已经成为共识。对学生好奇心、想象力的关注，在社会上得到越来越多的共鸣；学生的个性发展也被上升到越来越高的高度。这些都是深受鼓舞的变化。
教育改革永远在路上。你如何想知道自己的学校是否具有创新的“文化气息”，我们为你提供了21种检验方法：
1.不容忍迟迟不采取行动！也就是说，你学校各级管理者都不能容忍“我们需要更多的人员”“我们需要更多的资料”“我们需要成立一个委员会调查此事”或者“要不是其他部门没有及时配合，我们会做得更好”等类似的借口。你学校中最常见的问题应该是：“你在过去的1～3天内，都做了些什么？”
2.在你的学校里，“尝试”“测试”“快速行动”以及“给我二份资料，我就可以完成了”等此类语言，是否比这些语言更为常见，即“让我们成立一个小组分析一下这个问题”“不要太着急”“X、Y和Z是怎么认为这件事的？”。
3.在你的学校，这会是正常现象，即“为什么你和X、Y以及Z没有在今天下午碰个头，解决学生处的这两个问题？噢，对了，或许还要打电话叫上M，他或许能帮助你们解决问题。最后，要告诉我你们都做了些什么”。而这就属于不正常现象了，即“让我们成立一个委员会，让A、B、C、D都参加，我们最好还是让E做会长。该计划还要在未来大约8周内得到正式批复”。
4.失败不仅是可以容忍的，还要学会从失败中吸取教训。我们在一所有创新风格的学校听到过这样的话：“哇！高一年级全部安装了智能黑板，那真是一个有趣的问题，我们高一级部真的被出其不意地击败了。但是，我们却可以从中吸取A、B和C三条教训，从明天开始，我们可以重新开展这一工作吗？”或者我们也可以在QQ上听到这样的话：“各位亲们，督察组对我们的创新性工作提出了一揽子意见，尽管我也不愿意承认我们的创新性工作做得不好。今天晚上7∶00我们所有人还是聚集起来，看看我们该怎样就他们的意见，改进我们的创新性项目设计，或者干脆取消这一项目，重新选择另一个全新的项目。”那些屡次得到提升以及明星式的优秀人物成功背后的失败故事，应该是学校里人尽皆知的故事。这些人要经常公开讨论自己“最尴尬”以及“自己所做的10件最糟糕的事情是什么”，并清楚说明自己是如何通过坚持不懈的努力而最终取得了成功。你不能给别人这种感觉，即你“是一个很会表现的人”，你“自己削尖了头往上爬，却以牺牲自己的组员为代价”，“在成长为事业部负责人的漫漫长历程中没有真正受到过一次打击”，或者你“是一个似乎从不犯错误的人”。
5.学校的风云人物主要是创新者，他们都是为了将新创意转变成转型发展的主要内容，而历经艰辛和敢于英勇斗争的人，他们也正是因此而闻名。同时，他们也是一些小人物，然而却不达目的绝不罢休，这也是他们成名的原因之一。
6.尽管容忍这些从事秘密研究工作的人士很难，但是你还是要尊重他们，因为他们都是一些务实的人，他们的小型研究小组都是务实的团队。也就是说，风云人物的挑战者都应该被视为那些无视学校纪律以及用人制度的人，然而他们也是最有实际合作精神的人，他们有能力招募一个一流的研究团队，也有能力从学校的各个部门，非正式的汇集时间、空间以及其他资源，来完成自己激动人心的项目。
7.邀请学生、家长参与你的创新性活动，并将这视为一种正常现象。应该鼓励教学处或学生处以外的员工直接参与到创造性地与家长、学生接触的活动中来。学生、家长应该是问题解决小组的长期成员，也就是说，学校应该形成邀请学生、家长尤其是目标群体的学生及家长参与创新活动的习惯。
8.在某种程度上，要在学校所有部门的所有员工中，奖励“为创新而创新”的活动。要为非教学人员定期举办庆祝活动，只要他们在自己的工作岗位上哪怕做了很小的创意，或者他们敢于打破学校的陈规陋习以提高自己的办事效率。你要让这种标准成为对学校所有教职员工进行例行评估的主要标准之一。
9.学校的地理环境和空间布置要有助于鼓励和提高信息沟通与交流，尤其是跨部门的信息交流。一旦团队成立了，就要给他们暂时的半隔绝状态的活动空间。大量的社交和信息活动，都要旨在特别有助于加强处室之间的沟通与交流。
10.允许甚至要求所有员工，将其10%～20%的时间用在自主型分布式领导的项目上。而且，其他人还要帮助那些从事违规秘密研究活动的人。要奖励他们而不是分他们的心。校长应该有一个正规或半正规的机制，以跟踪自己的教职员工是否在进行这样的违规秘密研究活动。校长还要有意识定期地奖励有思想、聪明的违规活动者，即便他们最终没有取得创新成功，或许会有人打破官僚制这个“瓷器”。
11.副校级以上的学校管理人员要给学校的新人或相关人员讲述大量以创新为主题的故事，这些故事要以疯狂的斗士为主人公，他们会违反学校的规章制度，秘密地获得各种创新资源，从各部门中获取半公开的帮助，同时也为各部门提供半公开的帮助。故事要把普通的管理者描述成捣蛋鬼的形象。
12.要让你的教职员工有这种感觉，即在个人事业的早期阶段参加一个小型创新小组，从事一些看起来最普通的但却是属于“自己”的项目，比参加那些“看上去很好”的有学校资助的大项目要有价值得多。大英雄也就是帝国的建造者不是那些贪图安逸的人，相反，他们会离开舒适的工作而艰苦的却是以未来为导向的问题和项目人手。
13.要将“快速行动”“5～10人或更少的小型团队”以及“即兴活动”视为一种解决问题的正常模式，而不是事事皆需“大投入”方可放心。
14.没有尽善尽美的学校规章制度，中层及以上管理者要不停地公开显示出对自己所制定的程序和制度的“不尊重”，有时候要时常鼓励自己的下属不要被这些规章制度束缚住手脚。
15.当听到关于小型研究小组有迹象出现的消息时，你的第一反应应该是赞许或微笑“又有一支生力军了”，而不是在“它还没有与ABC小组开展全面合作和竞争”之前，就将它扼杀了。
16.你的校级管理者至少有一半以上，都应该有2次以上的“艰难创新成功”的经历。也就是说，校级或校委会成员要懂得创新过程。
17.转型发展的新项目也要有权为了测试或试行而打乱日常的工作秩序和进程，要将这视为一种正常现象。“决胜局”式的决策也要总是以新项目的推行或试行为中心。
18.要尊重和大力支持持续的创新挑战行为，即便一些创新者不是校级管理人员也要提升他们。而且，有“决胜局”意义的是：不仅要将支持“完成创新任务”视为管理者自己的分内任务，而不是自己好成绩的表现，还要有这样的意识，即“如果不实施创新转型”，就等于是自取灭亡。
19.要有意识地制定一个严格的规章制度，即建立小型团队并给予他们较少的资金援助和较大的时间期限压力。也就是说，管理者要创造出一种有压力和具有实用意义的紧迫感。
20.要允许一些创新课程和创新服务有交叉现象。复制、分解以及不兼容，并不一定必然是坏现象。
21.学校要有创新的“文化气息”，即以创新发展为导向。宣传、展示以及证明示范活动，要成为一种普遍现象。
我们并不是建议所有最优秀的创新型学校、转型发展的学校，都要在所有这21个方面表现出一样的特点来。但是，这21个方面都是实证观察的结果。