倾听、教育、帮助：更多的建议
倾听是一个人在自己的权限范围内所能做得最好的事情，所以我们强调走访，因为走访可以更好地倾听。但是也还有其他许多种倾听方式，甚至可以在其他人的权限范围内进行倾听。将人们召集起来开一个正规的问答会，就是一种不错的方法。有时候召集15名教工开个会，并当场讨论一些问题，这很有用，因为与会者在这种情形下作为一个整体会对校长进行评判：他是否在蒙骗我们的眼睛？他是否坦诚？他是否有所隐瞒？为什么？由来自多个部门的教工所组成的5～10人的小型即兴聚会也很有用。这里的“即兴”指的是要在开会的前一刻才挑选与会者。经过精心挑选和事先准备的会议只会让你听到那些主管希望你听到的话，走访一线员工、打电话给家长和教辅人员仍然是十分重要的倾听教工声音的方法。
还有其他一些倾听的方法：李希贵校长就有一个这样的习惯，他大约每周有两次在学校餐厅的同一张餐桌上吃午餐。学校里的人都知道他会在某个时刻在那儿吃午餐，没有人会在那个时候走上去与他坐在一起。但是有必要指出的是，这只是一开始的情况，后来，大约是出于同情，有一些勇敢的教工或学生开始主动走上去与校长坐一起吃午餐了，后来该学校的教工和学生都很习惯和校长共进午餐了。再后来，学校每天都安排校级干部与学生共进午餐。这就是走动式管理！
周村实验中学也在早餐、午餐上做文章，校级干部每周的4～5个早晨都会出现在学校的食堂，与所有来吃早餐的教工们聊天。他们都谈些什么呢？什么都谈，也什么都没谈。他们的出现就是要表示他希望倾听教工的声音以及与他们保持联系和接触。与教工一起分享成功与失败，并清楚地向教工们表明，他们中的每个人都是团队中的一员。实验中学的自信和坦然在整个学校传达了这样一个极其重要的信息，即“这里有人做主”。既不是在浪费时间，也不是那种在走访中只知道问“你好吗”的人，他们的时间是很紧张的，他们是在利用这些时间进行务实的工作。因此，早餐、午餐活动就成了一种关键、坦诚和具有实际作用的每天的“你和我关于学校问题”的意见交流会。
如果说倾听是走动式管理的头号目标，那么教育则至少和倾听一样重要。但是教育在这里并不意味着你在走访中要告诉教工该如何去做，它指的是你要直接、明确地告诉他们你认为什么是最重要的，而这个世界既是你的，也是他们的。当然，通过常规的提问和演讲，你也可以达到这样的目标，但是无论如何，教育是走动式管理的一大内容。
从这个意义上说，走访活动是一个绝佳的教育教工的机会。你提问的方式以及其中的细微变化将吸引教工的注意，并引发他们的不同解读，这一点是毫无疑问的。你面临的所有问题——你强调的问题、与人们交谈的先后顺序、关注的焦点以及所忽视的问题等，都将会是教工们无休止进行猜测的对象，即便你经常进行走访。在这个问题上你只有两个选择：以即兴的方式去做这件事，或者以系统的方式去做这件事。我们赞成后者，因为后者意味着你能教给教工你想教给他们的内容，而不是其他偏离方向的东西。
所谓系统地去做这件事并不是指：你要事先规划走访活动的所有细节。我们的意思是，在你的走访活动中，你在做所有事情的时候，要注意将焦点放在两三个主要问题上。
我们也见过许多只会浪费机会的管理者。其中就有一个管理者，他被卷入了一场十分重要的项目中：要么把这个项目做得更好，要么就会损失100万元。项目进展不错，而且未来的每天都会有更多的进展，然而在一次对4个部门的走访活动中，他却丧失了强调安全问题的重要机会。在其中1次走访活动中，他似乎根本没有提到安全问题，在其他2次走访活动中，安全问题也只是被顺便提到，只有在其中1次走访活动中，他才将安全问题列为首要话题。当然，他的确也想在学校所有这4个部门中强调安全问题，但是他没能很好地利用走访的机会强调这一点，而只是在多数走访场合做了一系列解决其他小问题的常规工作。他这样做当然也不能说是在浪费时间，但是他却没能利用这些绝佳的机会强调自己最为关注的问题。
我们曾经将领导视为剧作家、教练工作、教授工作以及价值观的传播者，比起其他领导工作，更加需要剧作家的技巧。但最重要的还是，你在做这些事情时，一定要真诚，不要虚伪，这种真诚既要表现在形式上，也要表现在行动上。因为你的教工将会对你的真诚做出评判，他们总是会发现真实的情况！哪怕是最小的不诚实或者虚伪做出的行为都会被他们发现。当然，事情也并不都是消极的，如果你能够以全然诚恳的态度采取行动，从某种意义上说走动式管理的过程就是你表达真诚和诚恳的最佳和唯一的途径。也就是说，你的教工将通过你的眼神、你咬紧的牙关以及其他许多细节来评判你的态度。你不能在这个过程中作弊，除了面对面进行交流，你也没有其他方法可以传递这些成果，或许录像机可以帮助你，但是录像机却不可能代替我们在进行面对面交流的时候才能获得的那么多和那么丰富的信息。
在这些关于交往问题的背后，还有一个十分重要的问题：我们中的许多人会在进行走动式管理时，以走访的人数来确定走访的效率。他们如果看到你一天之中将所有的时间都花在了只与一个教工的谈话上，他们就会说：“你看，这多没有效率，我已经在学校中走访了75人，将一天时间都花在一个人员身上实在是太浪费了。”我们认为这种观点是彻头彻尾的错误。你在某处所说的话，至多半小时后就在600多公里以外的其他地方传播开来。正如一位智人所指出的：“在这里，校长的声音会以光速传播。”校长的声音在哪儿都会以光速传播。因此，那一天中，你在某一个地方的教授工作并不会浪费，而如果你滥用自己的机会则会造成时间的浪费。
走动式管理的三个重要方面就是：倾听、教育和帮助。我们已经讨论了前面两个，下面，该谈同样重要的第三个方面了。在走访活动结束后的三个工作日内给自己的教工提供帮助，这也是你的承诺。只不过这种帮助在某种程度上说是间接的，那么直接的帮助是什么呢？一位成功的处室主任说得好：“我的工作是什么？就是每天早晨八点钟为我的团队打开复印机，以便为他们一天的工作做好准备。我会花一半左右的时间用于问他们这样一些问题：‘有什么困难吗？’或者‘出了什么问题？’事实证明，他们所遇到的都不是什么大问题，而是一些琐碎的小问题，例如，有一个小组需要一台个人电脑，所以就不得不通过漫长的资金申请手续，等待买一台电脑，于是我在最短的时间内为他们买来了一台电脑。我所做的就是诸如此类的小事，为他们排除干扰并帮助他们解决困难。你知道只有你在那儿的时候，你才能这么做。如果你不在那儿，不会有人告诉你这些小事的，因为他们会觉得这些事情实在是‘太小了’，所以不好意思来打扰你！他们认为他们应该自己解决这些问题，于是就会因为这些小事得不到很好的解决而耽误整整三周的时间。”
我们想强调的是，这些小问题正是大问题的核心，因为小问题有其累积效应。正如一位校长所说的：“一些大项目为何会被延误一年？就是因为原来只需要几天就能解决的问题没有得到及时解决，错过了季节，只能等待来年。”
走动式管理不是一件容易的事情，也不应该是一件容易的事情。具体说来，走动式管理可以展示或暴露你的许多问题！我们只不过描述了其中的小部分。在走访活动中，你就是在展示或暴露你自己，展示或暴露你的倾听能力，展示或暴露你的真诚。在走访活动中，你的始终如一也会一览无遗地展示或暴露在最严格的观察者，即基层教工的眼中。或许你可以轻松地蒙蔽一位副校长的眼睛，但是你却不可能蒙蔽一线教工的眼睛。他们都是明眼人，你的愿景，会在他们面前展示或暴露无遗，所以你的陈述一定要与你的基本愿景相一致。这也是你成千上万次的即兴演讲的主题。
投入很大的精力和努力去学习与实践走动式管理固然是值得的，但也不是一件容易的事。实际上，这会是一件很艰难的事情。如果你还没有在这方面做很多，我们可以保证在起初的几天、几周、几个月甚至几年中，你将要经历一个痛苦难熬的过程。因为刚开始的时候很少有教工会相信你能够把走动式管理进行下去，他们会疑惑地说：“他想干什么？”或者“这个‘走访过程’要多久就会昙花一现式地结束？”
而且，还有一个问题就是时间。你已经很忙了，你的面前已经摆上了七个重要问题需要你去处理和解决。或许你可以跟自己玩一个游戏。有一位朋友希望腾出自己20%的时间用于走访活动，于是我们一起坐下来分析他一直到下下周的日程安排。我们发现，到那时他差不多有9次已经安排好的会议要参加，还有另外4个会议也需要他参加，他恐怕是再也挤不出时间了。解决问题的方法很简单，将你的会议次数减少，他的反应是：“为什么是”回答是：“你看，你本来应该参加13次会议，但是你却只能参加这其中的8次，你既然能从13次削减为8次，那么为何又不能再从8次削减为3次呢？3次还更好听一些，因为它听起来更精确，你也就能够为这些会议投入更多的精力了。”
谁又能说我们目前的日程安排，无论是内容还是形式，是合理的呢？或许这些日程安排的确反映了我们的首要战略目标，但是很难说这些会议就真的是所谓的“最佳安排”，因为这些会议大多是随意的、机动的。不幸的是，要改变这种日程，唯一的方法就是改变这种日程安排。或许和我们的朋友一样，你可以安慰自己的是新日程表并不比以前的那个差。这一点我们可以保证，那么你还等什么呢？……难道你希望出现这样的情景吗？当你正在阅读本书的时候，忽然听到你的秘书这样对你说：“呃，校长先生，对不起打扰你了，你现在该去参加10点45分的会议了。”