正视的过程

假如有人过去一直对学校贡献不小，至少是在过去10年中都是这样，而且他也对自己的工作任务给予了充分的关注，但是他近来却被最新的技术发展淘汰，再也不能胜任自己的工作了；或者，假定有一个主任，他喜欢处理工作中技术方面的事务，却不喜欢工作中与教工打交道的一面，他的团队也大受其苦；再假如有一位这样的教工，他更相信数据分析和方法指导，而不爱关注学生、创新实践以及教工问题。以上假设的每一种情形，或许最好能进行正面处理，但到底是否需要这样做，还有赖于你对以下这些很棘手问题的回答：这个教工是否获得了足够多的机会？学校的资源是否用于帮助教工提高工作业绩上了？这位教工是否清楚学校对他的期望？你是否及时地给予教工真实的信息回馈了？是否有可能进行岗位重组，从而让这位教工更充分地发挥他的优势？这位教工是否可以以其他方式为学校做贡献？

你对这些问题的回答，将决定你是否有必要采取直接面对的方式，即作出重大调整。一位校长说：“一个最为艰难的决定就是，在你做了大量的工作之后，还不得不问你自己：我真的努力工作了吗？我的团队和学校的立命之本是什么？根本不存在十分明确的决策。”

不要搞突然袭击。除非在特殊情形下，否则不要采取突然的行动。也就是说，当事的教工一方有权事先知道自己的问题，并有权对自己的问题可能造成的后果进行判断。在你决定要解决这个问题的时候，当事人事先应该知道这一问题的存在。