信不信由你
某校长有他自己的学校管理哲学，那就是“黄金法则”，即关注他的学生和教职工，他认为：“学校管理就是信任和黄金法则的问题。”另一位深有同感的校长则说：“关注黄金法则，世界就是你的。”根据他的这番话，当学校内外的人在审视我们时，他们会这样说，“这些人真是了不起的热爱学校的人。”的确，让所有教师都是“了不起的热爱学校的人”，这固然很好！但是，你又是如何去实现这一点的呢？显然，为了将这一理想付诸实践，可以使用上百种方法，但这其中最为核心的就是教职工的基本权利，我们称之为《教师权利基本法案》，它包括：“被需要的权利、理解权、参与权、保持礼仪性关系的权利、尊严权、负责人权利，以及申诉和呼吁权。”这其中所包含的核心思想，就是学校的管理者不得不学会激励自己的教师。而在别人看来，这纯属无稽之谈。因为，教师只能自我激励。也就是说，人们想从工作中获取的是一种解放、一种参与、一种责任以及发挥自己潜力的机会。”管理者就是解放他们的天才，而不是通过规章制度控制他们的人，这已经成为许多成功转型学校校长的共识。
李校长从来不说“教员”“职工”或“工人”等词，他们只用“合作人”来称呼自己的教师。这种“合作人”精神主要体现在该校的四大主要原则中：“公平—控制消极的分歧和争斗；自由—教师有体验失败的权利；承诺—成功欲望的动力；底线—减少可能会给学校带来危害的发生频率”。李校长说：“我认为，我们的合作人正在改变这个学校。”的确，他说的没错。在一个阳光明媚的九月，我有幸聆听李校长谈他的教师，李校长一说就是两个小时。李校长认为，他们学校所组织起来的这批教师，是世界上最宝贵的人才，甚至比他本人还宝贵，他坚持认为，正是学校与教师之间这种合作人式的工作方式，给学校带来了一股全新的气息。
“我认为我的合作人正在改变这个世界。”这句话中所包含的深刻含义是你在“而且，我也想感谢其他人”或者“工会委员不关心教职工”等话语中所体会不到的。没有什么“其他人”。所有教职工都有权利受到关注和做出自己的贡献，如果管理层能够关心和信任他们的话。学校中的所有教职工都会站在转型发展的前沿。转型发展学校的每一个教职工都被寄予这样的期望，即在刚上班的一两天内，就要能够准确理解什么是“核心价值观”。当然，学校的全体成员还必须知道：你必须了解学校业务，否则你如何才能成为称职的推动学校转型发展的全职合作人呢？
我知道有30%的学校管理者都宁愿不知道自己学校的实际情况。相反，大多转型成功的学校管理者却认为：管理者的作用就是创造一种愿景，而不是督促某人做某事。管理者的角色就是服务人员，他要支持他的教工，为他们清除前进路途中的障碍。管理者和教工之间应该是一种理解和信任的关系，学校管理者要努力创造这种理解和信任的氛围，这也是一种爱。你要让自己的教工感觉他们深受尊重。独裁式的科层制是行不通的。那些还指望用传统观念来管理教师的管理者，终将被淘汰……我们追求信任和黄金法则。其管理哲学的核心思想就是：（1）所有教工都是优秀的；（2）教工、管理者和学校立场相同；（3）学校中每个人都应该了解学校的业务性质；（4）所有教工都应该从学校的成功转型中获益；（5）你必须创造一种让所有好事都能发生的环境。这些都是很简单的道理，但不幸的是，并不是人人都能够理解。
魏校长将过去保守古板的学校转变成了一个充满活力、实行自由化管理的学校。其教师管理哲学的核心思想体现如下：教工是人不是人员；教工不是不喜欢工作，要帮助他们理解多方面的目标，这会使他们自我激励以取得难以置信的卓越成就；教工培训的最佳方法，是在工作中给他们充当一个有经验的导师；教工有自我实现和发展的需要，只有在看到自己的这些需要能够得到满足的时候，他们才会积极投身于工作之中；任何人都不可能真正激励教工的工作积极性，因为解铃还需系铃人，能够激励教工的只有教工自己。所以，应该创造一个有助于教工自我激励、自我评估，自信形成的环境；教工应该在一个充满挑战、激情和趣味的环境中工作，对教工的奖励政策也应该直接与他们的绩效挂钩；当教工信任你的时候，他们会全力以赴地甘愿为你冒风险，也只有通过冒风险，他们自己才能获得成长和发展……奖励……自信……领导能力。
某学校的管理哲学是王校长的立命之本，他还把这一管理哲学记述下来了，开头是这样写的：成功和教学效益提高的唯一杀手就是蔑视，因为蔑视污辱了人的自我形象，也严重损害了人的自我意识。批评人的过程中不应该包含对人的蔑视成分。今天，大多数学校所具有的通病就是，忽视了人的尊严，这是一种严重的对人的尊严的蔑视。如果你的学校单独为领导们开辟私人停场，那它就是对那些没有私人停车场的人的一种蔑视。正如一个具有25年工作经验的教师所指出的，“我从来没有看见教师因为级部主任的绩效工资是自己的1.5倍而感到恼火。实际上，使他们感到恼火的，或者说会挫伤他们积极性以及士气的，就是那种蔑视，当他们在晚上9∶30分下晚自习的时候，他们的车子却停放在500米以外的地方，而且还是一个黑暗、肮脏、蹩脚的地方，而离他很近的则是空着的专门为学校领导们准备的停车位。这就是没有把他们当作完整意义上的人来看待”。这些看起来细小的事情累积到一起就成了杀死教工们热爱学校精神的杀手，成立杀死教师追求高绩效的凶手。或许你会说：“得了！这些教师真会这么当真吗？”我们也一再问自己这个问题。但是事实告诉我们，答案是肯定的。
尊重指的是尊重所有教工，尊重也是一种关注和信任，尊重更是一种身临其境。如果你没有定期去走访教师，你如何表达对一线教学人员的尊重呢？当然是无法表达了。但是，从许多人的行为中，我们却发现，似乎他们并不理解这一点。如果你不能用你的言行表现出对教工重要性的认可，你的教工凭什么就应该知道自己的重要性呢？他们当然不会知道这些的，他们也不必知道。这种重要性，只有通过鼓舞士气、通过简单的示范、通过领导者的亲临现场来表示尊重，而不是表示蔑视，来得到体现的。
思考：
※花一点时间，单独或与同事一起参加一个小组，认真考察你所在的级部、学校，过去所取得的成功和经历的失败。这些成功和失败与其管理者对教工的态度有什么样的关系？在你的管理层或同行之间，对你们的教工又有什么样的态度呢？描绘两三个与众不同的优秀校长的形象，他们的特点是什么，尤其是在其教工看来？然后也同样描绘出两个很差的校长形象，看看他们在教工眼里有什么特点。
※同样花点时间，变成一个“现场”专家。拜访工作成绩优异的学科组、年轻人的球队，与他们的主任或教练聊天并观察其言行，你能从他们那里感觉、看见、听见他们对自己的同学科教师或队员是持什么样的观点？
※你真认为教辅人员与学科教师、班主任、级部主任一样重要，甚至比后者还重要吗？如果是，你将你的这种观点表达出来了吗？你如何表达？如果你不这么认为，可以烦请你认真考虑一下这个问题吗？可以是单独一个人，也可以是和自己的同事一起进行思考。
※你学校的所有教工都能够确切地知道你学校的“核心价值观”吗？你能确信这一点吗？你最后一次问他们是否知道学校的“核心价值观”是在什么时候？学校的每个人都能够说出今年高考的上线人数吗？能够说出学生高考升学的所有途径吗？了解与去年相比这些数字的变化吗？他们能说出转型发展的三项内容吗？能用25个字描述出学校发展的战略吗？如果不能，为什么不能？更重要的是，你最后一次问他们这些问题是在什么时候？
※你有成文的教工管理哲学吗？你有《教工权利法案》吗？如果没有，你是否曾经试图起草一个？如果有，你的教工能够对这些权利法案耳熟能详吗？如果你不能回答最后一个问题，那就问问你的教工吧。
※你是通过花上25%～50%的时间，走教室听课、去办公室交流以及参加教研活动，来体现自己对学校教工重要性的关注吗？如果不是，为什么呢？