误区五：高度集权管理有助于创新

即为了使潜在的创新者说话有分量，建立一个高度集权的职能机构是必不可少的。“在实行事业部制度的公司中，工程设计人员与营运和财务人员之间缺少联系”，“事业部只是关注短期效益”，“只有一个强有力的集权式行政管理制度才能保证工程、设计、采购和品牌经理（以及创新人员）全力以赴”，这些都是一些对事业部制度的典型的偏见，它只能是一种纯粹理论式的观点，一旦应用到现实中就不那么灵验了。集权式的行政管理制度，从其定义来说，就是一种官僚制度，不利于鼓励献身精神、小型团队、小型研究小组和注重行动等因素的形成。

那些持续创新的名校自觉不自觉地实施着分布式领导。分权式管理有利于培养创造性，创造性又会带来生产效率，这种以创造性为导向的生产效率是企业发展最为巨大的推动力。这些名校，不仅在学校战略结构上实行分权，而且在具体的工作领域也实行分权制。实际上，对于它们来说，学校的结构只是一种战略。一位级部主任就一语道破了其中的真谛，即“我们的高二级部，看上去就像是一个学校，学校则就是一个为各个级部提供对话平台的机构。这使我们级部没有了一些竞争对手所具有的那种不灵活性和官僚气息”。

学校的管理文化更多的来源于企业。我们已经发现，新一轮激烈的公司分权潮流已经旨在直接地提高自己公司的创新能力。第一轮分权浪潮，时间是1950～1970年。它一般是由于美国一些大公司的事业部发展过快，其规模甚至超过了总公司，于是为了便于管理，总公司只好决定让这些事业部独立出去成立新的子公司。后来出现的第二轮分权浪潮则多发生在一些成熟的行业，它们分权的做法是，彻底放弃了投资理论。它们不是将员工和产品分类对待，而是放手让所有事业部的全体员工都有开创新市场的自由，而且不限制产品领域。第一轮分权浪潮并不总是通过“精简”公司员工而取得成功，实际上，它通常是通过扩大总公司规模以及扩大管理层而实现的。第二轮分权浪潮则必然都是通过精简总公司人员，并给予各个事业部“六大权力”，几乎拥有了所有的权力，这样以来，以前需要数周或数月才能做出的决策，现在只需要数小时或数天就可以完成了。第二轮分权浪潮也更加倾向于划分出更多的较小规模的事业部，使许多营销和制造或营运部门避免陷入规模经济理论。将公司分成小团队或小事业部的做法最大的好处就是，可以使组织得以更加有效和明确地加强对那些容易被创新“忽视”的人员的管理，这些人员往往要为新产品和新服务的开发延误担负75%以上的责任。“三人帮”式的开发小组的主要原则就是：在开发活动的一开始，就确保所有的参与者都和设计工程师一样，全职投入创新活动。这使创新活动的效率和生产率大幅提高了。

也许有人会问：“将这些专家组成一个短期目标团队，他们的‘创造性’会不会受到影响呢？”这是一个很难回答的问题，但是我们认为至少应该回答：他们的创造性会部分地受到影响。或许只有纯粹的职能组织才能保护这种创造性，但是这在现实中却是行不通的。你的员工总是希望能够写一些论文性质的东西，以便使自己能够在业内成为英雄式的人物。它们大多是用来向同行炫耀的资本，而不是完全为学生而准备的。这是人类的本性，你没有必要担心这个问题。然而，你要清楚的是，管理的目标是为现实的转型发展尽快地提供现实的创新支撑。

启示五：粉碎集权管理。即有价值的创新，大多出现在权力下放的机构之中。打破策划、制造以及推广使用的组合，组建注重结果的、小型的研究小组，它们才是克服创新过程中的困难和有效进行创新的生力军。

思考：

※对你的分权活动进行评估。有意识的分权活动就是将学校分成小型的事业部，无意识的分权活动就是科研组的形成及其有资金支持的项目研究活动。具体深入地考察三个事业部分立出去后所带来的好处，并将这些好处与你所采取的那些更为集权化的措施所带来的好处之间进行对比研究，看看哪一种方法会给转型发展带来更大的好处？

※回顾你的事业部的结构。你是否在以多种微妙的方式、从3～4年前甚至更早就已经开始无意识地扩大自己的权威了？可以去问一问学校的主管领导，让他们表明，现在学校的集权状况并不比五年前更差。也就是说，采取一种与正常的“好”的假设相反的做法，你应该先假设自己已经将学校的集权制度推翻了。然后让这些主管领导证明给你看：你并没有推翻这些集权制度！这样做十拿九稳有效。

※列举3～4个新立的项目。这其中有多少是因为主管人员的不合作而导致项目推进延缓的？又有多少是因为财务部门的资金不到位而造成进度延缓的？或者是其他什么原因？在什么样的情况下，主管人员、运营人员、财务人员等，才开始加入新立项目小组？你能尽早将他们引导到项目小组中来吗？拿一个新项目作一次尝试。我们的意思是有关人员要全职地支持新立项目小组的活动，支持的效果如何要根据新立项目小组所取得的成果来判断，而不是根据他维护自己的团队的整体性的热情来判断。问题的关键是：每个新立项目小组的成员都要有为项目而献身的精神，而不是在里面做兼职的“专家”。