小结：管理在由小胜带来的转型过程中的作用
◎为你首次以及后续的实验寻找潜在的转型创新者和实验地点。
◎启动实验。
◎鼓励大胆实验的想法。
◎宣布（如果能确保的话）实验成功，或者宣布实验的一部分成功。以显著的方式“庆贺”实验的结果，并大力宣传部分或全部实验的成功。
◎保护新的实验和实验创新者不受反对派的打击，这些人包括那些说“不”的反对者，也包括那些急于帮忙的人。
◎设置一些能迅速扩散到同行间的合理压力（竞争、参观和公开宣传）
◎努力防止“这不是我们发明的”现象的发生。例如，不允许完全照搬别的成功案例或者提前强迫执行某种不成熟的创意。
◎确保第一个或者早期的创新者不被贬低为不受欢迎的角色，而且第一次成功也不一定就是在一个特别适宜的环境中产生的。
思考：
※回顾一个重要的、致力于提高战略管理技巧的计划，尤其是那个已经被拖延的计划。你为这个计划找到一个潜在的创新者了吗？如果是这样，你的计划有这些特点吗？即（1）目标不是太大，不是所有人都关注实现这一目标任务的可能性；（2）全身心的关注；（3）在未来的90天（30天或者15天）中就可以取得可见或可行的积极结果吗？再作一次努力。你真的想取得“普职融通的春考班”那样的成功吗？在你的日程安排表中是否还有更优先的问题？你知道你的“普职融通的春考班”的“现实员工”是否能够回答这一问题并预计出可能的后果？
※过程：你有一个“普职融通的春考班”吗？你是如何定义“普职融通的春考班”的？你是如何寻找到“普职融通的春考班”的教师的？又是如何支持那里的人工作的？有没有保护他们免受官僚体制的束缚？有没有为他们的成功庆祝过？多长时间庆祝一次？你的手下是仍然关注于“强制性执行”，还是旨在实现一个“自然发生的过程”呢？你有一个明确的、规划良好的“故事大会”活动吗？多长时间让你的“实验员”聚会一次？（如果每三周还不到一次，那就再仔细考虑一下吧。）
※你多长时间走访这些实验班一次？是在过去2天中走访过那里吗？还是在过去1天中？或许是上周？
※具体说来，你是怎样宣传、奖励、表扬你的创新者的？这些创新者货真价实吗？
※你是怎样主持这些实验的？你有没有制作电影短片或录像片？你总是尽可能多地讲述早期的成功故事吗？
※你最后一次与一位“创新者”谈话是在什么时候？如果答案是“5天以前”，那么为什么会有这么长时间？
※你时刻关注你的同事或者手下是否在开始建立自己的“普职融通的春考班”吗？这是一种普遍现象吗？如果不是，为什么？
※你和你的同事经常讨论你们的“普职融通的春考班”吗？
※选择一个重要的计划，寻找一个“普职融通的春考班”式的实验区，并在身边找到一个潜在的斗士，不要怀疑论者。在未来5～10天中制定一个方案，并在30～45天内取得初步成效。与你的同事交流，让他们也分别在自己所管辖的区域内寻找一个最适合进行“普职融通的春考班”实验的地方，并着手去做。