误区三：创新来自反思
即在创新过程中的思考和反思，是促使创新成功的必要因素。如果认为创新需要强有力的“思想家”，那么你就会看到这样一种情景：思想家登上山顶，极目远望，取得了一些必要的突破，然后，原路返回，相反，如果说实验模式是创新组织的行为准则的话，那么你不难发现在被人遗忘的地下室或阁楼的某个角落有些两眼昏花的家伙正紧盯着阴极射线管或试管，或者在与一位极其古怪的设计师一起摆弄着什么。这里没有花呢衣服和海泡石试管，有的只是破旧的工作服和执着的眼神。如果注重实效的无止境的实验能够成为真正的创新创业的“准则”，被称作“创新者”的人就是一种必需。
美国国家科学基金会的研究显示，在推动创意转变成现实的创新产品的过程中，创新者的作用是至关重要的。如果没有创新者，新的创意就会胎死腹中。创意需要的是一个不平凡的环境，需要有人来改变对创新的冷漠和抵制。加拿大最著名的猎奇公司的约翰·马斯特斯在回顾成功的创新项目时补充说：“起先只有一个信仰者。”对创新的狂热是一种很重要的东西。彼得·德鲁克在《旁观者》一书中指出：“每成功地做完一件事以后，我都会学会这样一个道理，那就是做事就要具有偏执狂的精神。”曾经写过托马斯·爱迪生传记的著名传记作者也认为：“爱迪生与众不同的地方就在于，他能够满怀信心地去实现那些异想天幵的创意。无论会有多大的困难，他都会坚持不懈地去克服它，直到取得成功为止。”一个专门研究诺贝尔奖得主的人认为，这些诺贝尔奖得主往往不如那些没有获奖的同行们智商高。通常，他们都会被自己的高智商的同行称为“像农民一样固执”、“一帮粗鲁的人”、“具有杀手本性”以及“不错的精作匠”。
之所以会这样，是有其深刻原因的。在20世纪60～70年代“组织发展”的时代里，合作和磨合被认为是大型团队工作人员最理想的特征。而创新者则与这种气氛格格不人，他们往往被视为异端，得不到重视。正如朱克斯所说的，“最有创意的精神也被视为对合作制度的大逆不道”。实际上，那些执着地从事着创新的人，往往是对自己的组织最忠诚的人。
以自我为中心、竞争、激情以及执着地追求自己的信仰，这些都是创新者们的共性，正是有了这样的特点，他们才能克服前进道路上的来自各方面的障碍，让自己的“创新成果”得以推广和应用。要想获得创新成果，我们就必须支持和鼓励这些人，即便他们伤害了我们。
创造性思维不仅取决于好奇心和想象力，还与价值取向有关，所以当我们讨论创新人才教育时，不仅仅是一个知识和能力问题，也是价值观的问题。我们现在面临的一个具体现实是比较急功近利，更一般地说是短期功利主义的价值取向，这对创造性思维是很有害的。扎克伯格在哈佛大学2017年毕业生典礼上的演讲，主题是讲人要有追求、有更高的追求，就是超越短期功利主义的价值取向。
钱颖一说：“创造性思维不仅取决于好奇心和想象力，还与价值取向有关。”我再次引用爱因斯坦的一段话，爱因斯坦曾说：在科学的殿堂里有各式各样的人，他们探索科学的动机各不相同。有的是为了智力上的快感，有的是为了纯粹功利的目的，他们对建设科学殿堂有过很大的甚至是主要的贡献。但是科学殿堂的根基是靠另一种人而存在。他们总想以最适当的方式来画出一幅简化的和易领悟的世界图像，他们每天的努力并非来自深思熟虑的意向或计划，而是直接来自激情。
科学探索是创新中的一个例子，而创新不仅包括科学探索，也包括技术创新、人文艺术创新、经营模式创新等。
受此启发，我把创新的动机分为三个层次，分别代表三种价值取向：短期功利主义、长期功利主义，以及内在价值的非功利主义，后面一个都比前面一个有更高的追求。对短期功利主义者而言，创新是为了发论文、申请专利、公司上市；对长期功利主义者而言，创新有更高的追求，为了填补空白、创国内一流、创世界一流；而对内在价值的非功利主义者而言，创新有更高的追求，追求真理、改变世界、让人变得更加幸福。
我们的现实情况是，具备第一类动机的人很多，具有第二类动机的人也有，但是具有第三类动机的人就少了，甚至可以说是寥寥无几。所以，我们之所以缺乏创新型人才，除了缺乏好奇心和想象力之外，就是在价值取向上太急功近利，太功利主义。急于求成的心态、成王败寇的价值观，导致更多的是抄袭、复制，而较少真正的创新，更不太可能出现颠覆性创新、革命性创新。
最重要的是，组织为了鼓励创新者，我们必须容忍甚至是鼓励创新失败。因为失败是不可避免的正常现象，胜败乃兵家常事。暂时的退却不是彻底的溃败，而是调整前进道路上走错的一步，是正常的事。但是那些失败的创新者，尤其是遭受巨大失败的人，往往不再会得到重用，甚至被贬职流放到偏远地区。然而，在转型发展的学校里则不能吃这一套，他对这些从“西伯利亚”回来的人要委以重任，开展另外一项重要的创新活动。因为，我们深信失败乃成功之母。
启示三：成功的创新者，首先必须是一名务实的、非天马行空的追梦者，他们的信条是：“现在就去尝试！”
思考：
※列举10个成功的创新项目大大小小的、各个部门的课程或管理创造流程；同样，再列举10个这样的失败的例子。与失败的例子对比来看，这些成功的项目之所以取得成功是否与鼓励创新者有关？最好是在一个由5～15人组成的小组中就此进行讨论，这些人要来自各个部门，并且回去以后在自己的部门中开展同样的活动。
※如果创新者是创新获得成功的关键要素，你是如何鼓励他们的？像一个教父式的人物那样介入他们的活动吗？或者听任他们自由活动？我们发现，所有的环境中，无论是不是创新环境，都会有一些创新者。创新活动越多，就要鼓励越多的创新者参与，并有意识地建立起“创新者—教父”网络。在那些较少创新的环境中，就较为缺少创新者和给予教父式关怀的领导。
※列举4个重量级的中年创新者。他们的挑战活动是从哪里开始的？他们一般都会回答你是“从职业生涯的早期”开始的吗？如果是这样，今天的组织结构还有利于他们开展创新挑战活动吗？对此最好的检验就是，看有没有年轻人参与到创新者的队伍中来。
※更为具体地评估你的职业生涯，你一个人或者与四五名同行，花上半天时间，在一处僻静的地方举办一次小型的研讨会。你们中的大部分或者一部分人以前是创新者吗？如果是，你们是如何进行挑战活动的，是依靠教父式领导的帮助吗？如果不是，那又是什么阻止了你们的挑战活动？
※仔细地、具体地查看学校里的较低级别的非主流部门，这些部门的创新者是来自信息管理服务部吗？还是来自财务部门？或人事部门？如果不是，为什么？
※你和你的同事是如何看待“失败”一词的含义的？对它持一种积极的态度，还是消极的态度？列举一两个你最引以为荣的创新项目，看看这些让你引以为荣的项目在取得成功的道路上是否充满了失败的经历？如果是，你能容忍或鼓励别人和别的项目也有这样的失败吗？服务中心的一个副主任说：“我们需要更多的失败。”也就是说，将不可避免的失败都经历过以后，就可以更快地走向成功了。