关心教师，合理分配工作
教师的工作量、工作内容、工作时间和精力的投入，与其职业幸福感和认同度密切相关。当工作任务超负荷、工作时间无界限、工作责任无限扩大时，教师承受压力大，幸福感与认同度自然降低，并将持续影响后续工作。
建议各级部门关心关注教师群体，合理分配工作，明确工作量标准，科学配置师资，减少额外非教学任务摊派，让教师全身心投入教学核心，把更多的时间和精力用于备课、教研、培养学生以及自身的专业发展。
通过本次网络问卷调查分析，我们看到了学校和教师当前的工作常态和心理诉求，也看到了当前基础教育存在的一些问题，教育承担着一个国家的未来，而教师是承担这未来的关键点，我们希望有关部门能够通过这份调查报告，正视问题，改革机制，重新给学校和教师带来新的希望，让广大一线教师能够真正感受到作为一名教师的幸福和光荣。
调查人：新教育研究院院长 李镇西
2017年6月23日
给教师自主权，让教师享受职业的幸福
2017年5月9日，有记者问李希贵校长说：我总感觉教师职业涉及的知识太专一，无法学习多方面的知识和提升多方面的能力，而且教师工作的重复性很高，虽然稳定，但也很单调。教师的工资待遇比不上国企和外企，学校生活就像一个小型的“象牙塔”，让我常常对生活有惶恐感。教师的幸福感来自哪里？
李校长是这样回答的：感觉教师的工作“重复”“单调”，是目前许多老师特别困惑而又苦恼的事情，尽管其中的原因很多，但大部分时候，是由于我们尚没有找到教师这个工作真正的意义，也可以说，我们还没有从教育对象—学生，那里发现更多的惊喜，尤其是，那些充满个性的挑战还没有进入我们视野的时候，我们只能在自己单调的世界里，年复一年地重复耕耘，这个时候，职业倦怠就不可避免。
要解决这个问题，应该从一些基本问题开始。当然，我并不认为所有的人都适合做教师，我也不想在这里说服您喜欢教师这个职业。然而，无论从事什么职业，对一些问题的基本认识，包括人生的一些基本原则，往往大同小异，因而，弄清这些东西，可能对从事任何一个职业都会有所帮助。
每年高考报志愿的时候，总会有些学生希望填报师范专业，但你追问他们为什么选择教师这个职业的时候，许多时候，他们会说，教师可以享受寒暑假，工作稳定。每当这个时候，我大都会告诉他们，如果仅仅从教师这个职业仅有的一些美好，或者说可以让你享受的一面决定选择这个职业，是极其片面的，也是非常草率的，就如同看到歌星在媒体上的风光和奥运选手在领奖台上的荣耀，而决定自己选择当歌手和运动员异曲同工。
说到这里，我其实是在回答一个问题，就是我们在选择任何一个职业的时候，都要全面评估，既看到有利的一面，也发现可能的问题，就像选择人生伴侣一样，你接受了Ta的优点，同时，你也必须接纳Ta的缺点。世界上没有一个人是完美无缺的，同样，世界上也不存在只有优势而没有缺憾的职业。我不清楚你对问题中提到的那些待遇高的行业和非“象牙塔”的职业有没有全面的了解，其实，现在从事着类似职业的人，正在羡慕教师职业的也同样大有人在。所谓这山看着那山高，说的正是这个道理。
如何解决这个问题呢？经验告诉我们，适当的人才流动，让适合的人慢慢找到适合的工作，这是社会的进步，但是，即使客观上找到了适合自己优势、潜能的岗位，真正能让我们从此身在“此山”爱“此山”，还必须明确每一个职业的定位。如果我们选择教师这个职业，起码有两个东西就远离了我们，一是做官，另一个是发财。如果看到从事其他职业的同学、朋友官运亨通或招财进宝就不能按捺自己的欲望，甚至欲火中烧，那就要考虑是否改行，因为，在教师这个岗位，永远也不可能与这两个东西结缘。
现在，回到前面的问题，教师的职业幸福感应该来自哪里？李校长摘录《北京市十一学校行动纲要》第四章中关于教师职业定位的一句话，这是十一学校全体教师用了三年的时间讨论总结出来的，“教师肩负着塑造学生精神生命的神圣职责，教师从事着世间最复杂的高级劳动，教师的职业不仅是传承过去，更是创造未来。教师的职业定位在于，在学生未来对社会的贡献里发现自己的人生价值，在学生今日之爱戴与未来的回忆中，寻找富有乐趣的教育人生”。有些老师很真诚地说，我们没有成为国家栋梁，但我们在培育国家栋梁。
如果我们如此定位教师这一职业，我们就不会局限于自己的专业单一，因为培育栋梁之材需要更加广博的知识和多样化的能力；我们也不会感觉工作的重复单调，因为我们面对的每一个生命都鲜活无比、形态各异，他们的挑战正是我们不断持续创新的源泉。当然，有了来自培育孩子的幸福感，我们也会淡忘与国企和外企关于薪酬的比较。
李校长特别告诫青年教师的是，一开始工作的前10年，是职业生涯中最难熬的，从事其他行业的同学、朋友们在这10年里会有突飞猛进的发展，升官发财、日新月异，而这个10年，恰恰是作为一个教师不容易看到成功、成长、荣耀的时节，所以，这个时候就需要一点定力，也特别需要对教师职业定位的理解。
自主权的基础
《华尔街日报》上有一篇报道是这样写的：医疗器械供应公司计划在美国市场上引进一种由病人控制的止痛仪器。包括位于列克星敦的肯塔基大学医疗中心在内的好几家医院都正在测试这种止痛仪器中的泵式操作杆，它们的不同之处在于病人可以利用这一仪器对自己的止痛药用量做出控制。目前，医生都非常谨慎地在使用止痛药。“由于担心病人因此而上瘾或药物过量，医生往往倾向于少给病人开止痛药，而护士则倾向于少给病人打止痛针。”华盛顿大学的麻醉学特雷西·穆芬教授这样说：“这样做没有多大害处，却让病人承受了本来不该承受的痛苦。”
有了这种可以由病人自己控制止痛药物的止痛仪，病人不仅能够更好地控制自己的病痛，也减少了使用止痛药的数量。在一项测试中，从进行过剖腹手术的病人中随机挑选一些病人，分别对他们注射止痛药和让他们自己控制止痛仪，结果发现，选择自己控制止痛仪的病人比注射止痛药的病人少使用31.5%的止痛药。肯塔基大学诊所的一位病人说，尽管他可以自己控制止痛仪，然后在6分钟或8分钟之内就能得到止痛药，但他还是很少这样做。
研究者指出，这并不奇怪，因为这种止痛仪，只要放在那里就会起到某种心理上的止痛作用，当一个病人知道自己有控制止痛药用量的自由时，他们会感觉很舒适，正因为他们感觉舒适，所以这种止痛仪就可以“做许多其他的事情”，肯塔基医疗中心特护病房的一名护士尤雷斯·鲍伊尔说。本纳特医生指出，从理论上说，病人控制止痛仪缩短了病人手术后的恢复周期，但这尚需研究人员的进一步论证。病人控制止痛仪也为护士节省了大量时间，一位来自芝加哥医院的护士说，如果没有这种病人控制的止痛仪，她就必须每天打开双保险的药柜，填写用药单以及仔细检查她所注射过的每个病人的每次止痛药用量是多少等。
那些反对使用病人控制止痛仪的人认为，让病人自己控制止痛药的用量是不安全的做法。芝加哥医院的一位护士长坦白地说：“我不会让这种仪器在我的服务范围内出现。”因为她担心病人可能会因此而变得十分依赖这种仪器。“我们无法不担心病人对止痛药有依赖症或过量服用止痛药，”犹他州州立大学临床医学教授亚瑟·李普曼说，“处于病痛中的病人是想不到那么多的。”他指出，当这种病人控制止痛仪在他的医院进行测试时，那些使用了这种仪器的病人同其他病人所使用的止痛药是等量的。其次，人们还担心这种仪器会不会给病人带来过量服用止痛药的问题，但是肯塔基大学医疗中心的本纳特医生认为，让病人自己控制止痛仪，既不会带来病人对止痛药的依赖症，也不会使他们过量服用止痛药。如果病人使用的止痛药已经超出了医生所允许的剂量，止痛仪就会自动“锁住”控制仪的泵杆（控制范围由医生事先设定），此时病人如果再想获得过量的止痛药，这种控制仪就不会再输送止痛药给病人了。
我们通过这个故事想说明的只是自主权问题，让病人拥有自己控制止痛药用量的自主权，可以使他们减少使用31.5%的止痛药，但也有人反对给病人这种自主权。可见，在医院中让病人拥有自主权，无论是护士还是医生以及医院的管理者都是要冒风险的。为病人解除病痛之苦是护士的主要“职责”，同样告诉自己的教师该怎样去做自己的工作也是各级管理者的“职责”，因此自主权问题会威胁所有管理者工作的传统核心。
授予自主权
我们怎样才能真正让教职工成为学校的“主人”，让他们拥有一定的活动空间和控制学校的权力呢？或许最好的方法就是通过一系列大大小小强有力的措施来推动，这些措施可以像我们所说，职责应该是明确的，我们所需要的就是这种明确的职责，任何人都不能将责任推诿到别人身上，每个人都要对自己的行为负责任。我们学校的教职工也不需要我或者其他任何人告诉他们该怎么做。经常拒绝告诉教师他们该怎么做，让他们自由决定是否需要这些办法，从现在开始，他们就是一个新级部或处室的主人，实现新级部的目标就是他们的义务。当这些教师问校长，他们该如何实现目标时，校长耸耸肩说，“我怎么知道？我一点儿也不了解你们的学科教学，我又不管如何教学”，校长就应该这样管理学校。有的级部建立了教职工咨询委员会制度，该委员会掌管级部的主要事务。自主权还包括，提高自豪感以及为自己的亲密合作伙伴而自豪的荣誉感。比如，评价教学成绩时，将你的名字写在你的同行的前面正是自主权精神的核心所在。无论以何种方式，自主权都意味着参与学校的活动。“他一整年的优秀创意激励我们取得了最好的成绩”“质量就是一种献身投入精神”每一门学科都凝结着教职工的荣誉和诚恳”“追求高质量的道路永无止境”这都是教师自主权的体现！
一位校长在一次演讲中指出：“我想，经营好一个转型发展的学校，最重要问题应该是努力让你的教职工平等地在一起工作。我本人不是一个虚伪的人，我不会把自己视为一个社会学家、大师或能人，我只是一个务实的教育工作者人，我的野心和激情就是为所有学生和教师创设最好的学习和工作环境”。该校长最喜欢使用的两个词是“充满敬意”和“授权”。教职工所要完成的就是对学生、家长“充满敬意”，所需要的就是从学校那里获得“授权”，而不是接受学校的管理。管理不是一件很容易的事，如果你能够事先让教职工理解自己的决策，并信任你的管理，那这一切就容易多了。
一个作风硬派的老顽固，掌管了一家据说是几近破产的乡镇学校。他在仅仅18个月的时间里就扭转了该铸造厂的颓势。其秘诀何在？他就是从一桶涂料和一个无心的询问开始的。“为什么餐厅制作间不可以刷成白色呢？”没有任何理由不这样做。这样，他的教师就大大振奋了精神。就像其同事所说的：“无论他到哪儿，他总是能够让那里的人们精神振奋，并让那里成为人人为之骄傲的地方。”
什么又是小事呢？你留意洗手间的问题吗？由清洁洗手间开始，如果你的洗手间弄得像一个地狱，连你都不愿意在那里上厕所，教职工的自豪感又从何而来呢？你对教职工的关心又从何体现呢？如果洗手间的恶臭在办公室里就能闻到，你又怎么能让你的教工以自己的学校为荣呢？可惜，知道这个道理的人太少了。
以上所说的这些案例和故事的共同特点是什么？是自主权问题。作为一个校长，一定要激发所有教职工，尤其是那些过去不经常参与家访活动，但其工作又与学生直接相关的教工。要激发他们的热情和自豪感。重新定义普通而平凡的工作，要以某种方式让这些“平凡”工作岗位上的教师成为有价值的专家。要创造更多的方式去认可并尊重他们的工作，尤其是要对那些平时很少得到关注和尊重的教师。要给工作团队鼓气，使之充满活力并赋予他们实际的目标、充足的资源以及合理的时间，但不要过多自上而下地干预他们的活动，将你自己视为成功者的旁观者。
这些故事也是关于诚恳和勇气的问题。诚恳就是指，我们所提到的转型发展的学校领导人都要从内心相信自己的教工具有将事情做好的能力，即他们认可和尊重自己的教工是发自内心深处的，而不是一个花架子或噱头。勇气指的是这些领导人敢于放弃自己的控制权，即对计划实施具体步骤的控制权并坚决抵制中途干涉教工的活动，从而赋予教工自主权使他们有“主人翁”感觉，拥有“自主权”意识对教师们顺利完成任务至关重要。让教工拥有自主权意识的细节性问题，你可以在任何一天的下午或第二天就开始这些计划。
在使你的教师感觉最好的方面前进一小步，都会使他们感到天壤之别。天壤之别的好感觉会使他们做出卓越的贡献。“将我看成是C一位雇员说，你就会得到C等级的工作努力状况；将我视为A+，你就会得到A+的收获，或者至少你会得到最努力的工作态度。”
思考：
※召集大家一起讨论，看看自己的级部、处室、学校中是否存在着类似的故事。将这些故事整理成简短的15～25个字。寻找这些故事之间的共同点：管理者的态度、团队负责人的态度以及问题的解决程度等。你从中学到了什么？你允许在自己的学校建立或自动产生具有自主问题解决权的小型团队吗？你会通过一些小举措，让教工对自己的组织产生自豪感并拥有更多的自主权吗？你至少要花上一两天的时间，召集一个由10～15人组成的小组，就这些问题展开讨论，这样做是很有用的。但要最后得到结果可能要花更多的时间，你要花30～60天做一些类似的试验，在你的这个试验计划中，可以包括所有管理者，即让他们收集类似的资料和案例；开发他们能够加速前进的试验方案。
※在你的组织中，来自最基层的信息通常都是如何获得的？各个级部、处室、学科组之间竞争的具体消息，大家都知道吗？有没有10～20个重要数据，能够迅速传到所有人那里，从个人传到团队再传到学校层面？当你获悉新问题的时候，你向最基层询问他们的意见和建议了吗？对那些新来的教师，他们会得到并理解学校的年度报告吗？
※找到25个适合你学校使用的可以表示对教师尊重的小方法。你能做到吗？在过去的6个月中你能找出15个这样的方法吗？
※找到5个可以说明你对自己教工不尊重的小事情。如果你想不出来，那就努力再想想，它们一定在你的学校中有所体现！接着，废除这些东西。每隔3个月再做一次这样的寻找工作。
要想获得高品质的教育、服务以及创新，就没有什么能比自主权问题更重要了。如果你不同意这一点，那就向你自己或者向你的教工解释你的原因吧。
再论规模
前面在我们讨论创新问题时，发现小团体、小组织会发挥大作用，即它们会比大团体给学校带来更高品质的成果、更具有个性化的服务以及更灵活、更快速的创新。事实证明，通过组建团队或项目组等形式出现的小规模组织是学校实现高绩效和转型发展至关重要的因素。这其中原因就是：级部、处室的大团队组织总是会忽视自主权问题。
一个教工拥有“自主权”的组织，应该是什么样的呢？一位成功转型的校长给出了最好的回答：“我们并没能经营学校，在过去的15年中，我们所学到的东西就是让学校自己运转。让教工认同学校而不是通过权威压力使他们屈从，就会给你带来好结果。”韩校长将自己学校的这种“结构”称为“格构式组织”。在这种组织中，每个人都互相依赖，各格构之间的关系不是通过固定的和事先分配好的权威等级关系来体现的，领导只是赞助人而不是老板，赞助人的自然领导关系是通过合伙关系、人与人之间的交往来实现的；学校发展目标也是那些“愿意实现这一目标的人”来实现的；学校的任务和功能也是通过大家的认可与承诺而实现的。我们没有管理自己的教工，是教工在管理自己。同时，教工们在这一过程中也获得提高，每当他们承担一个新任务时，他们就提升了自己的能力；每当他们实现了一次更大的教学质量提升以及获得了新的创新进展或专业成绩的时候，他们也就同时提升了自身。实际上，该校长就是把整个学校运转过程视为一个“创造名师”的过程。
“我们将自己组织成一个志愿性团体。”实际上，他们就是这么做的！当你来到学校时，你就会发现他们不是从一开始就给你分配什么任务，而是让你自己去发现任务，你可以在学校的任何部门先进行大量的尝试，看看哪里最适合发挥你的才能。实际上，你就是寻找一个“赞助人”，因为在你没有找到“赞助人”之前，你是不会发现一个固定的适合你的地方的。韩校长将这个制度称为“导视系统”。“赞助人”要负责你的发展，并和其他赞助人一起对你的工作做出评估以及奖赏等。那么，多长时间后你能成为这样的“赞助人”呢，如果人们认为你是一个务实的领导并尊重和认可你的工作，那你就可以在来到学校后的30天、60天或者90天后成为“赞助人”。这种事情在该学校已经发生了。成功的教工总是以作为“赞助人”而结束，而他们又将会赞助更多的新人，也被其他人赞助。显然，你的价值是由你的同事来评判的。
我们在这里讨论韩校长所在的学校团队以及规模问题。一句话，自主权和认同、自豪感和热情，以及“所有教工都是一线人员”的态度是你的学校成为卓越的伟大学校的必要条件。韩校长是一个务实的教育家，25年前他离开学校，辞去了在那里的校长职务，办起了民办学校。他相信规模对于学校的发展来说是至关重要的，也就是说，规模决定着学校是否有效率。起初，他放手让自己的学校像野火一样迅速发展，后来他开始控制学校的发展规模，而且是大幅控制。近日，韩校长用组织结构图来说明组织发展的规模最优化问题，通过总结过去所发生的情况，他指出：“当组织的人数超过了200人时，这个团队就不可避免地要发生矛盾和冲突，也会明显出现教工之间的不合作现象。”现在，韩校长已经大力将自己各个分校教职工的人数控制在100～150人。
他们发现，这些“小型”的分校往往比那些大校更加有效率并且出成果更多，这与“规模效益”理论所说的似乎不太一样。有人坚持认为“最好”的团队人数应该是大约100人；也有认为，团队人数最多不能超过200～300人的；还有人认为，高效团队人数不能超过300～400人的；也有认为，最佳的分校规模不能超过500人的。这些数据都不是来自理论科学的研究结果，而是建立在多年的实践经验和教训基础上的深刻认识，只有这样，这些学校才能实现其高绩效的奋斗目标。
自主权的核心是赋予教工以活动的空间与自由，而只有在小型化的团队规模中，这种空间与自由才有可能得到保证和实现。
团队建设
许多转型成功的学校都不相信所谓的集权式管理、稳固管理以及规模效益的有效性，因此他们对这些制度进行了改革。总之，他们光荣的探索过程和他们所取得的成就一样重要。
团队制度和自主权也使许多跨国公司发生了巨大的变化。人们把20世纪60年代以来所形成的中央集权式管理模式称为“剥夺人性”的管理模式。他们认为，中央集权式管理模式长于管理理论而忽视了总体的任务职责。中央集权式的管理模式总是希望用一个模子做事，而不是尝试许多做事方式。该模式很少或根本不会带来竞争。该模式还以“整齐划一”为荣，而拒绝“竞争”……它的理论就是，如果你投入了所有的成本，那么结果就“自然会产出”。即便最优秀的领导者也会在高度集权和高度僵化的管理模式中无用武之地。许多优秀校长的做法就是，将自己所接手的高度集权和以投入为导向的学校结构模式，转变为以学生为导向的结构模式，他们将这种模式称为“以学生为导向的可持续发展组织”。正是使用这种管理模式，他们大都在没有任何其他“外援”的情况下，取得了卓越的成就。说他没有任何其他外援指的是：（1）他们没有增加学校教师人数；（2）没有办学条件的改善；（3）资金投入依旧不足；（4）教工的平均经验水平是10年以来的最低点。也就是说，除了“以学生为导向的可持续发展组织”模式的功劳，你几乎找不到任何其他原因。
那么，“以学生为导向的可持续发展组织”模式的魔力又何在呢？其实十分简单，甚至可以说是十分显而易见，它们分别是：
（1）拥有一套重要的原则和哲学。拥有全面的主题和目的。
（2）利用全方位的目标。各个层次的，从普通教工到高级管理者的目标。这些目标要符合实际，要避免纸上谈兵；要容易实现，也就是说大多数人应该可以成为赢家。
（3）多方测量的标准。微观信息应该主要用于激发竞争。所有的信息都应该“以学生为导向”。
（4）培育各个级别的领导人。因为只有不断地依靠奉献型的领导人，才能开展活动，是人干工作，而不是工作干人。
（5）将权力与责任联系起来，并加强责任感。如果赋予一定的权力，99%的人都愿意承担责任，这些权力都要以学生为导向，而不是以职能为导向。人们不愿意接受没有权力的责任。
（6）建立内部竞争制度并给予适当的奖励。奖励成功是必要的，引进竞争机制也是很重要的，因为没有人会希望自己的单位在每个月的报告中都排在最后。
（7）创造一种自豪感。尊重教工，为每个人提供挑战和机会，放手让他们去解决棘手的问题。
（8）培养职业精神。敬业是重要的考核标准。
（9）教育、教育、再教育。最重要的是要通过各种方式加强信息反馈。
（10）交流、交流、再交流。不要依赖于规范的科层制度，要经常深入基层进行沟通和交流。
（11）打造组织纪律性和组织忠诚度。这是至关重要的，但却不可避免地要“窒息创新活动”因此，必须建立具体的制度以恰当地引导下属敢于突破官僚体制，并对创新举措予以奖励。
（12）为所有人提供受奖的机会。让每一件工作都有意义，奖励各方面的表现优秀者。
（13）要做得更好。培养个人价值获得感和组织价值获得感，创造一个“最佳的组织”环境。为持续的变革创造氛围和环境，最重要的是学校领导不仅仅是服务员，他们还有责任做得更好。
（14）要行动起来。学校内部的各个层次都有充满活力的领导是很重要的。领导人不仅要负责打造“动态的活动激情”环境，同时还要创造条件让这些“细节活动”得以开展和行动起来。
（15）要善始善终。
没有糟糕的组织，只有糟糕的领导人。所有转型发展的学校领导人都必须面对这个极其重要的问题，即如何在第三家分校开张之后再创造一个不同的霍索恩效应？如何使我们的团队充满活力，具有变革精神，拥有荣誉感、热情、竞争意识、责任心以及对整个组织信息和数据资料的了解？如何使自己的组织成为一个充满活力和朝气的地方？
思考：
※认真地考虑一下如何将你的组织彻底重组成以团队为基础的组织，无论你的组织是一个27人、75人、800人、还是7500人的机构。你首先要回顾自己的历史或是职业生涯，看看那些有效的组织形式，以及这些组织形式的有效工作和活动环境。你从中发现一些模式了吗？如果是，那么这些组织形式可以应用在你的组织中吗？各个组织形式之间有没有竞争机制？有没有标志、旗帜以及其他象征物作为提升团队荣誉感的象征？
※首先要看一些基础步骤：你能在某些地方开始团队组织活动吗？没有必要非得在十分明显的地方开始这样的活动，正如前面所述，你可以创建一个团队来培养其他人组建团队的重要技巧吗？你能让自己的管理信息服务部门人员组建成一个团队，以切实帮助那些处于暗处的小型部门吗？你能组建一个多功能的服务团队以帮助你的“客户”解决问题吗？你能让这些团队在“某种”程度上更有活力去更好地利用设备吗？要注意两点。第一，不要在很短的时间里一下子做很多事，培育将来的团队领导人需要花很长时间，你不能指望一下子就能成功。我们的建议是把它视为一种生活方式。第二，确保团队有一个30～60天就可以获得成果的目标。
※我们强调要付诸行动，但也要严肃而认真地反思你在这一过程中的组织方法和结果。如果这一反思很容易，那就说明你要么是已经完成了这一重组任务，要么就是你还没有深人开展这一重组活动。我们认为，这将是一个旷日持久的马拉松式的痛苦巨变过程。
打败自己
以上我们所说的一些故事都是积极的，即关于如何提高个人的积极性、团队的荣誉感以及建立小型团队的组织制度等问题。现在我们要讨论的是一个消极的故事，即我们是自己的敌人。我们经常会成为自己的拦路虎。事实上，更糟糕的是，这还是一个双重消极的故事，即我们不仅会充当自己前进道路上的拦路虎，有时我们还会不愿意去做一些有利于前进的事，也就是说，我们总是在前进的道路上有所迟疑、有点惰性、有些非理性以及有些恶意破坏的味道。实际上，总有一些东西阻碍我们去赋予教工一些自主权意识，这可以说是一种规律，一种合乎自然并源于理性的不可避免的规律。
正如一位中层干部所说的：“我们让他们负责所有重要的事情，却将他们看作孩子，当他们真的表现得像个孩子的时候，我们又会十分失望。”
有时候，人们对自主权问题的攻击似乎都有些恶意了，比如，当我们想给某些管理干部比较小的资金支配权的时候，不少的高一级的管理干部就会担心管理干部将这些资金用于与工作无关或是不太需要的地方，甚至校长本人都有这方面的顾虑，尽管用“恶意”表述并不十分确切。但无论如何，人们对这一问题的认识更多的是迷惑和无知。“我们的敌人就是自己。”“管理要恰到好处，不要太多，也不要太少。”
思考：
※通过面谈、匿名问卷调查、收集有关对某一工作进行管理的所有流程资料，亲自加入到这一实际工作中来体验等形式收集相关信息，让你的四五个同行也做同样的事。仔细全面地分析这些收集来的信息。这些信息总的来说会告诉你什么？具体来说又告诉了你什么？然后，你可以制订一个长期和一个短期的行动计划，两个计划都要是可以修改的和前瞻性的。接着在两天之内，实施这其中的12个具体措施来削减有损教工尊严的非理性规则。要建立一个计划以持续推动这一过程，你要直接负责这一事宜，不要委托他人来做，要前瞻性地考察未来哪些程序可以尽量减少对教师的自尊心的损害，同样，你作为校长也要亲自参加这一过程，将这些分析成果和相关人员进行讨论。他们会对你的努力表示欢迎，但也会告诉你更多你所不知道的事情，然而，无论如何，这已经是一个良好的开端。要在未来的计划中，邀请这些人直接参加。
※召集一个由同一个级别或类型的15人组成的小组。让他们每人都提出一些他们认为“必须遵守的”却“最损害他们尊严的、讨厌的”规则、规定、形式、程序。然后，立即采取行动，至少改变50%的这些讨厌的规则，并答应他们在10个工作日内采取行动解决剩下的规则。要经常开展这样的活动，在制定规则的同时就要特别考虑这些规则是否有损教师的尊严。
※要制订一个计划，即养成这样一个习惯：每三周花一小时的时间更加非正式地随时召集一些新教师来参与这一分析活动，要更加非正式地让他们说出“最损害自己尊严的规则”。
以上这些建议并不一定就是解决问题的“最佳方法”，但它们却包含了所有解决这一问题方法中的两个核心的成分，那就是：（1）学校领导人必须深入挖掘相关的细节性问题；（2）学校领导人需要根据自己的发现而采取相应的行动。有趣的是，无论你属于二线主管或者副校长，你肯定都会发现比你当初设想更多的东西。经验告诉我们：一旦你真正投身于这一过程，你就会在你的权限范围内发现一个使你进步的康庄大道。