空间：是减小了还是扩大了？
在我们将走动式管理当作一门领导艺术来讨论前，我们先谈一谈这样做的困难所在。新手总是将走动式管理与视察活动混为一谈，这也是所有管理问题中最为棘手的问题。让我们来看一看与此有关的两个的案例。这两个人都是走动式管理的实践者，但是两人所取得的效果却截然不同：一个人通过走访活动加强了教工之间的沟通和接触，并使学校的业绩大为提高；而另一个人则没有这么幸运，他总是到一个地方就把一个地方弄得一团糟，似乎他的走访活动所带来的好处和所造成的危害一样多。
前一个取得好成效的人就是高二的赵主任。首先，赵主任是一位优秀的管理者；其次，他是一个要求很高、很严的人，他也是学校成功的走动式管理的实践者，也是该学校的“替补组合”的核心，而“替补组合”是开放式和参与式交流的核心。
我们听说，赵主任会非常频繁地进行走访活动。在走访过程中，他会和教工聊天，是的，在走访中你最好是有一些东西可以谈！赵主任会观察他的教工正在做什么，并询问一些难以想象的最为棘手的问题。他从不避讳什么。他说的都是他心里所想的。“无论是27岁的，还是57岁的”教师都对赵主任的走访活动给予这样的评价：（1）你会从赵主任的走访活动中学到很多东西，而且是一些持久和长期有意义的东西；（2）你手头的项目仍然还是你的，赵主任不会将你的权力缩小或拿走，他不会命令你应该怎么办或者你下一步不应该怎么办。
与赵相反的那个家伙，我们姑且称他为“糟糕先生”，这位糟糕先生也会经常走访他的级部，他也是一个心直口快的人，心里想什么就说什么，但是在他所到之处他会把那里的教工的自主权缩小或拿走。尽管他也很务实，但是他所做的事情是：直接或间接地命令你该怎么做，几乎你下一步该怎么做全都由他来指挥了。他的一个下属评论说：“他会在6分钟之内就全部拿走你已经为之辛苦了好几个周的项目。当他离开的时候，这个项目就全部是他的，而不是我的了。”
以上这个案例的重要之处就在于务实和教工自主空间的结合。两个走访者都是务实的人，走动式管理当然不是不能说出自己的想法。但是优秀的走访者不会随意在走访过程中对自己的员工说“你好吗”“你的孩子怎么样”“看上去你做得不错”等类似这样的话。当然，如果你能够见到教工的孩子及配偶，你固然可以问候他们，但是“社交问候”本身绝不是走动式管理的主要目的，走动的目的是要发现教工的工作进展如何，以及他们在工作中都遇到了什么样的麻烦，通过询问来指引他们做一些重要的事情。
向教工灌输你的价值观体系与“管理”一个项目还是有一定区别的，然而这个区别却十分容易被忽略和混淆，因为无论你是一线主管还是首席执行校长，你的一些简单的提问都会非常容易被当成一个命令。优秀的走访者会设立一个参数并描绘一幅可以看得见的蓝图，而不是“建议接下来应该采取的3个具体步骤和行动”。优秀的走访者会使教工“自主的”空间扩大，而不是消失。他们会给自己的教工更多的自由。
赵主任也很好地把握了这其中的区别和度的问题。有一次他正在一个班级进行常规走访活动，他的一位主任向他抱怨说，在向一个专业班级送资料的时候，该班班主任总是谈起工具房的玻璃窗，赵主任听到这话后，就立即从自己口袋里掏出20元钱：“那就买一块玻璃，把窗户封上吧。”以后，他又与这位主任谈起了那个问题，他说：“我们没有任何规定可以阻止你做那件事情，我希望你能够在合理的权限之内做任何你觉得需要做的事情。”让我们来看看赵主任所做的：他“教会”年轻的主任做其权限范围之内应该做的事情，问题是由这位主任自己直接解决的。他使这位主任有了成就感，有了更大的自主空间：“你可以做任何应该做的正确事情，不要让繁文缛节束缚了自己的手脚。”这不是给你完全的自由权，让你去买卡车，但这却是种引导：一个可以扩展教工自主空间的建议。
思考：
※这可不是一件很容易就能够做到的事情！如果你想做这件事，那就先挑选四五个你曾经与之有过或多或少接触的普通教工，分别与他们谈话，问问他们对你的走访活动是怎么看的，他们认为你的走访活动缩小还是扩大了他们的自主空间呢？其次，你也可以召集两三个可以信赖的同行，花上一整天的时间与他们讨论：你们该如何在这方面做得更好。或者，你也可以从现在开始收集信息。让一个可以信赖的同行与你一起进行走访活动，并让他给你一些信息反馈。
※和你的同事一起反复进行这样的活动。团队所传达的信息和个人所传达的信息一样重要。
※假如你以及你的团队是典型的自主空间的破坏者，那怎么办呢？这里有一些技巧，例如：（1）总是在最后说话，而不是第一个说话；（2）有意识地说：“你认为该怎么办？”而避免说：“你为什么不尝试用X、Y或者Z方案？”（3）让你的“学生”向你具体诉说他们自己的想法，以便搞清楚他们的推理过程，然后你再紧接着追问他们：“那么接下来你准备做什么呢？”而不是说：“在这一点上，你为什么不这么做呢？”（4）不要问类似于这样的问题，即“服务中心及时找到你需的材料了吗？”这样你的教工就有机会将责任推卸给其他人；（5）用间接方法引导教工想出下一步的解决方案，可以这样提问：“鉴于这样的事实，下一步我们该怎么办呢？”（6）让教工亲自来或者打电话告诉你，他们的新尝试进展如何，如果进展有效，那就采取下一步措施，也就是说要敦促他们尽快采取下一步措施，但不要越俎代庖地自己去采取下一步措施。最重要的是往前想一想，自己提出来的问题听起来像什么。该问题真的旨在激励教工自己思考吗？该问题是一个严格意义上的“建议”吗？仅仅是“仔细思考这些问题”，就已经是很好的开端了。我们中很少有人能够这样做，特别是定期、系统地这样做。即便是这样做了，我们也很容易忽略一个现象，那就是，对于一个拥有10年教龄或者2年多基层领导经验的教工来说，你提出来的有些简单的小问题听起来也像是一个直接的命令。