让自主权和小胜过程自然发生
现在，让我们转向小胜本身。这也正是周村实验彰显其正确做法的地方。普职融通的成功秘诀到底是什么呢？我们认为，首先应该是学校的耐心，学校没有让自己的所有级部都去模仿和复制春季高考班。其他级部可以参观、走访、体验以及感受普职融通的春季高考班，但却不能复制。春季高考班已经是一个典范、一个象征符号、一个故事、一个小胜。它还是一个现实的可以触摸的榜样，是一个现实的案例，这也是最重要的。管理学教科书上的分析却是不现实的。这一点很重要，因为它涉及多数新计划失败的一个重要原因。许多转型发展的学校都树立了一个“普职融通的春季高考班”式的典范，一个闪闪发亮的明星备受吹捧、赞颂。但是接下来，可怕的事情就来了：“孩子们，噢，孩子们，我们已经有了一个成功者，那就让我们好好地利用它吧！现在就开始！让我们赶快总结‘普职融通的春家高考班里’到底都发生了些什么，让我们把它做成一个案例研究，让我们把它写成一本书，一本关于转型发展的书。”其实你所说的就是：“让学校里的其他班级也照搬春季高考班的做法吧。”这样做的结果只能是扼杀了“普职融通的春考班”模式，因为事实证明普职融通的春季高考班的具体做法并不具有魔法，其成功的根本原因在于它的运营环境允许并鼓励建立一种自主意识和献身意识。
将学校还给那些在一线真正为之工作的人们，愿景是学校的“引导自主”形式。校长积极致力于提高教学效率，他为此努力，以此为本，他的日程安排清楚地说明了他优先关注的问题是什么，但是他不会告诉他的教师具体应该如何去做。实际上他给教师做的恰恰与教师的职责相反。学校的管理者不再是监督者，而成为自然融合过程的领导，领导者要走出去寻找好故事，并将这些故事告诉给其他人，领导者不会明确地建议教职工应该怎样去做，而只是告诉他们成功实现转型发展的学校里都发生了些什么，并让他们从中学点什么，如果有些方面在他们自己的具体环境中也适用的话。现在该学校的教师都变成了“专家”，他们都是融通的专家，是把一处的实验和经验告诉另外一些地方教师的专家。这些成功故事都得到了广泛的交流。
当然，避免“命令式参与”是成功的基础。当一个成功的“普职融通的春考班”变成现实以后，他就会在别的地方寻找一个有抱负、想做一个成功教育者的人。于是学校让这一过程顺其自然。当然积极推动这个过程，但，是通过为教师提供途径和机会来完成这个推动任务的，学校没有下命令。这也将是一个长期的过程，那些没有耐心的人在观看了“普职融通的春考班”的惊人成功之后，毫无疑问会很失望，他们希望通过一套系统迅速克隆“普职融通的春考班”模式，这样做的后果将会是巨大的悲剧。或许起初他们是想通过改变来使自己的学校有所起色，但事情的发展很快便偏离预定的方向。结论是：让一名聪明的学校教职工强行向别人灌输自己的做法越多，到年底的时候，希望破灭的次数就越多。
这里有一张概念图（见图15-1），以说明周村实验中学的普职融通现象。
图15—1
该图的主旨就是自然发生过程，尽管这个过程在初期会很缓慢，但它最终是很有效的，而且是越来越有效，远比“命令式变革”的效果要快。你推动一个计划变成现实，也就是引导、创造一个“普职融通的春考班”模式以后，接着就起草一份备忘录在所有教工中推广。在你的命令下，教工们的确也会照你说的去做，这样做也可能会成功，由于这个计划是通过命令来实施的，所以会有两个后果：认同的程度会受到损害，出现“这不是我们发明的”现象，改革失败，因为普职融通的春季高考班是独一无二的，每一个专业也都是独一无二的。很快，反对派就会贬低说：“你看，你看！我早就跟你说，普职融通的春考班是一个偶然吧？还是需要大规模的反复论证和研究，还是需要强有力的人来实施管理！高三之所以会取得成功，那就是因为使用的是强制办法。”怀疑论者，在改革的早期阶段，他们总是要比改革创新者多，这下高兴了，改革转型也走人了死胡同。尽管也取得了些许成功，但整个系统和体制仍然和过去没有多大区别。
图15—2
现在，让我们看看通过“自然发生”的方式来推动转型发展会是什么样的结果。通常，起初是一个充满痛苦并缓慢发展的过程（如图15-2所示），是一个曲线过程。寻找第二个和第三个“冠军”，通常也是一件不容易的事情。一旦自然发生过程开始成为主流，成功者（甚至包括怀疑论者。因为他们都是彻头彻尾的“墙头草”或“骑墙派”）就会不断涌现。由于成功者的出现，这些人是早期的中流砥柱，他们认为可以接受转型，失败的可能性基本上没有了。他们使转型计划得以实施，并在接下来的时间里随着他们成功的故事流传开来，人们有了更多可以借鉴的榜样。结果当然只能是：自然发生过程越来越有效率，速度也越来越快了，那些“我们没有时间等待斗士出现”的言论也就不攻自破了。
我们想强调的是，自然发生过程并不妨碍计划好了的论坛，例如学校的“故事大会”或者用录像四处传播好消息的活动。实际上这些方法是为了通过有意识的“传播技术”最大限度地传播消息并给同行带来必要的压力，但是准确地说，这还是一种传播，而不是一种强制性的压力。
在普职融通的春季高考班转型成功之后，学校就开始进行下一个步骤：在“引导”过程中，点燃改革的火焰。但是这种升温并不与学校的“引导自主”模式相违背。别忘了，高中三个级部都有22个教学班，学校坚持主张每个高三级部都要有自己的“普职融通的春考班”，也就是说，每个年级的22个教学班中都要有一个楷模或典范。每一个级部负责人都要在自己的班主任中至少发现一个潜在的成功者。在这22个教学班中，自然发生过程将再次开始，效率和速度也会不断得到提升，事实也正是这样。
现在，我们来关注一下那些实施转型发展的校长们。我们要给这些变革领袖的建议就是：看在上帝的份儿上，先挑简单的事情做！否则你肯定会头撞南墙！周村实验中学在普职融通的春季高考班内部找到了一个引领者，之后又在年级班主任中找到了一个，接着还在处室中寻找，那里也的确有很多合适的人选。他们想参与到这一场变革中来，即使周围的环境很压抑、很糟，充满了官僚作风，而且在这些环境中教师的改革欲望往往会更强烈。根据我们的经验，这些地方总会有改革的先锋。因此，就近选择改革的先锋吧。找到他们，鼓舞他们，帮助他们在10年中有所成就，这是至关重要的。相对于过去失败的体制来说，目前最需要的就是动力和信心，即几个可信的成功例子以及新的成功模式。现在需要做的就是：相信一定会有创新引领者，相信在艰苦的环境中仍然会有可以成功的改革先锋。普职融通的春季高考班成功了，三个年级中，每一个都有一个类似成功的案例。
图15-2说明了这样一个问题。我们发现，在任何一个系统或体制中都会有一些“古怪的”改革斗士出现在改革浪潮的最前沿，而且他们往往会成功地达到目的。奇怪的是，正如我们在前面所描述的，他们却不处于系统范围内，改革过程中的核心位置。为什么呢？因为他们总是被同行视为异端，与“你我截然不同”。他们行为古怪，尽管有效，这使他们周围的其他人很不舒服，也很不适应。但我们在这里想要的是另一组人群，他们时刻准备着接受挑战，他们精力充沛，他们就是潜在的改革者。他们是一群不会被击垮的人，就让他们做普职融的改革者吧！他们不是行为古怪的异端，也是和“你我完全一样”的人，但他们却是可以信赖的、值得为之喝彩的楷模。一旦一个系统中有了很多这样的改革创新者，并取得很多成就，而我们也能够聪明地鼓励他们进行改革挑战，并为他们的成功举行庆祝活动，但并不强制其他人也复制他们的做法，那么第二群人就会加入进来。他们是占总人数20%的那些人，他们还不是那种完全的怀疑论者，他们还可以争取过来，现在可以说，你已经把转型开展起来了！重要的是启动下一组人群。除非你已经放弃，不相信积攒一点一滴动力的重要性，否则就不要认为怀疑论者将永远是怀疑论者。
还有一个经常发生的奇怪现象，那就是，那些最为强硬的怀疑论者却并不是最后才加入到改革中来，他们也是骑墙派，是曲线末端的那些人。当变革取得进展时，他们会很快转变过来。相反，那些既不是反对者也不是鼓动者的“普通的你我”，却最有可能成为改革过程中落在最后的人。
那么学校管理者应该做些什么呢？学校管理者就是运用象征符号的那些人，他们要负责寻找和培育最早的“普职融通的春考班”，并确保改革创新过程不会失败。你需要这些起初的小胜，而且是十分需要，所以你要花上一整年的时间致力于这样微小的“普职融通的春考班”式的胜利，但这是最值得你花时间和精力的。或许有人会认为你是疯子，但你却是在真正地构建一个能引导你的学校走向转型成功的环境。
在这个成功开端以后，你就会变成一个历史学家、象征主义者和剧作家。假如普职融通的春季高考班或者其他级部有成功案例，你就可以将它们的成功故事制作成电影短片，并为之喝彩。“看看我们的普职融通的春考班！”可以做成这样，完成这一切的就是你的同事，和你我同样的人。这不是别的，而是一个新领域。看看这个新模式吧，触摸它、感受它。看看我们制作的电影短片、看看电影上的人，他们都是像你我一样的普通人，没有什么特别的，但他们成功了，你也一定能，我们都能成功。
关于个体和集体关系的许多心理分析理论，都支持我们在这里的观点和讨论。从个体方面来说，如果动力能够得到持续的保持，个体内心关注的就会是重要的全面认同以及与小规模的、实实在在的成就相伴随的快速信息反馈。改革抵制因素理论（无论是在个体层面还是在集体层面）揭示出这样一个道理，即最好的克服改革抵制因素的方法就是采取小的步骤，还要以积极的态度进行改革而不是显现出消极的态度。“社会比较”理论也揭示出同行间竞争的必要性；系统的研究和关注故事的特别作用，也就是普职融通的春季高考班作为最有意义的传播信息方式的重要性。目前十分流行的学习理论就强调角色楷模的重要性，而这些小胜，正好就是快速贏得喝彩和赞同的楷模。在组织的层次上，最有力的理论现在就要算是“组织学习”理论了。我们在“引导自主”的题目下，讨论的问题是有效组织学习理论的教科书中的范例。