误区四：必须建立大型的、正规的研究组织

即组建大型团队，是促使创新，特别是一些复杂的创新活动，迅速取得成功的关键。大量的证据表明：一个小型的由3～12个人组成的科研组才是实用的创新成功的关键。

20世纪70年代的“规划热”害苦了企业，所以，当年轻的杰克·韦尔奇就任公司总裁后，他首先采取的行动就是将公司的2/3的战略规划人员裁撤掉了。之所以这样做，倒不是说战略规划不重要（实际上，战略规划人员也确实做了很多事），而是韦尔奇认为，为了追求卓越的技术，就必须鼓励那些具有冒险精神的“秘密研发者”发挥自己的作用。

找一个行业，看看它的主要成功是来自哪里，我保证你会发现这些成功与一帮具有挑战精神的“秘密研发者”密不可分。根据一位知识渊博的观察家所说的，监控越少的地方，越是能够产生大型研究组织所无法取得的研究成果，少了些不可避免要折磨大型团体的妥协方案和复杂性。这种小型研究小组的创新活动的有效性，与行业或系统工程师们的那种事先规划的研究活动所产生的结果不同，这些小型研究小组会带来及时的便利，他们可以利用周末甚至晚上的时间重新设计流程。

这些由3～12个人组成的小型研究小组，都是一些什么样的人呢？首先，他们都是一些做事十分迅速的人。这些小型研究小组中没有踢皮球现象，他们每个人都是在压力下进行创新活动的，研究的最后期限也是不可动摇的，即便是这些成果尚没有完全实现。据说，托马斯·爱迪生也有一个习惯，即他总是先对媒体宣布自己的一个创新产品，随后将之发明出来，这样就可以让自己在压力下很快研制出新产品了。

科研组的这些动力来自哪里呢？是什么驱使他们取得了本该属于大型研究组织才能取得的创新成功呢？我们认为，最重要的原因就是科研组都具有自主权意识，即主人翁意识和献身精神。美国国家科学基金会指出，最佳的研究小组的规模是由大约7人组成；Convergent技术公司认为，小型开发小组的成员最多只能由2～3人组成；瑞侃公司则认为要由5人组成；惠普公司认为是由6人组成；3M公司则认为不能超过8～10人；数字设备公司认为要有15～20人；而韦斯特的公司的小型研究小组的成员是30人。根据朱迪斯的研究和观察，这样的小型研究小组的人数最好不要超过50人，即便是在一些比较复杂的创新项目一比如飞机研制中也是如此。但无论具体有多少人员，它们的规模都同样令人惊奇得小。

小型研究小组对创新成功至关重要，还因为小组成员所具有的这种自主权意识和献身精神会带来竞争。与自己所在行业的水平展幵了竞争，与兄弟学校展开了竞争，与学校自身展开了竞争，小型研究小组之间还会有竞争，而且小组团队内部也有竞争，甚至负责相同工作的成员之间也有竞争。

对内部竞争实施管理是一件很困难的事。这里面涉及许多很微妙和复杂的棘手问题。我们主张转型发展的学校实施一种我们称其为以外部竞争为导向的内部竞争。最终目标不是和自己内部的人进行竞争；这种以外部竞争为导向的内部竞争，不是要让内部人员和部门之间“互相倾轧”。对一所转型发展的学校来说，要想转型成功，就要“击败”一所已经成功转型的学校，唯一的办法就是先设想一个假想的“敌人”或“对手”，以便与他一试身手，等准备好了才能与真正的对手相抗衡。这个假想的对手还要是“现实”的。于是，你只能首先选择自己学校内部的各个兄弟处室。这种内部竞争既是“现实”的，又有利于学校击败真正的竞争对手一外部“敌人”，并为学校的长期可持续发展奠定基础。

那么，你如何管理科研组的这帮“秘密研发者”，创新复制、内部竞争以及异想天开的人呢？对这些人实施管理是比较困难的。但是，我们不能忽视这些人的存在，而且还要加强这些人的自主权意识，否则有一天，他们就真的不存在了。我们无法为如何更好地管理这些创新者和小型研究小组的成员提供更好的办法；我们不能告诉你，你的学校需要多大规模的研究小组，以及他们在你的学校应该处于什么样的位置；我们也不知道，你什么时候取消他们的研究活动为时过早，什么时候又为时过晚。我们很欣赏一位校长在一次研讨会上的话，他说，他就是自己去“尝试”，或者“凭我的直觉决定是否该取消他们的活动”。我们唯一可以确信的是：小型研究小组对于你学校转型发展的创新活动是至关重要的，无论你是经营着一家只有12人的小学校，还是一个拥有10000名学生的校长，都是如此。我们想提醒你的是：对他们的管理绝不是传统意义上的管理。因此，保持这些创新者的工作激情是获得成功的关键。