以“创新”为荣

我们曾经与一位不怎么注重创新的学校教师聊过该学校正在进行的创新问题，他说：“问题是，当这些人升了官当了领导以后，他们就忘了自己是怎样升上来的，也就是说他们忘了自己正是依靠‘创新’而取得了创新的成功，从而得以提升的。”实际上，他说的就是该校校长的情况。随后，我们也与这位校长有过交流。我们一起回顾了他所取得的五六个最为成功的创新项目，正是这些项目使他获得了步步提升。事实证明，所有人都参与过大量“创新”活动。“创新”在我们这里是指超越允许的范围，更加迅速地将人力、资源以及学生、家长整合起来。事实上，上面所说的这个校长就是一个“创新”老手，但问题是他不愿意承认这一点，也不愿意告诉任何人。由于没有告诉别人，他就没能激发起曾经给他带来成功的创新过程中的竞争。他并没有给自己的下属指明，用“创新”的方式做事，相反，他的语言和行为像一个标准的老板的样子，试图引导员工遵守官僚制度和既定的原则。我们可以用这个案例来作为另一个观点的起点，我们认真地研究了它，并花了半天的时间对该校56名教师进行了调查。调查结果显示，无论在哪个部门，无论该部门是否是以创新为中心的部门，其结果都是一样的，即教职员工得到提升的原因都是一两项创新成功，而成功的背后也都是“创新”。

一位名校的副校长，将此总结为：“我不能告诉或命令任何人去‘创新’，当然我也并没有这样做。我所能做的就是，深入到学生中、家长及教师中，尤其是要深入到年轻人以及一些参与新课程创新项目的使用推广人员当中，经常与他们聊聊，告诉他们，我在他们这种年纪的时候，都是怎么做的。我还坦白地告诉他们，我当时是如何耍诡计擅自挪用资源，并且为了赢得时间，我在没有告诉别人的情况下，就秘密地完成了某个项目等。我并不要求他们也像我这样做，我只是告诉他们我过去是怎样做的，然后，我就会安静地离开。”另一位转型成功学校的领导也说出了类似的话：“我不禁止‘欺骗’活动，当有人告诉我有关秘密的违规活动以及小型的研究活动时，我会一笑了之，就是这样。”

就是这样的故事构成了创新活动的主流一即“去做”“去尝试”。最优秀的创新学校似乎总有大量讲述如何真正进行创新转型的故事。这些故事着重宣扬的不是井井有条，而是杂乱无章以及必须要适应它。当然，这样的“创新”活动也可以公开一点。许多学校就公开以创新者为荣，它们会给这些人授予“创新奖”以示鼓励。获奖的人都很高兴，并以此为荣，获奖者还可以进入“学校风云人物”。

另外一些故事让我们看到了语言因素的另外一个方面。我们称这些故事为“厚积薄发的故事”，实际上，我们是从一位名校长那里第一次听到这种词语的。你可能知道北京十一学校是如何转变为一个转型发展的新型学校的。你也可能不止一次的听过李校长的报告，无论其谈话主题是什么，他们都会谈到有必要想办法让小的创新活动开展和成长起来的问题。然后起家并转型发展成今天这种局面的。显然，他们所要传递的信息就是：未来的臝家或许有从规划良好的开发项目开始的，也必然有从创意开始的。从案例中，我们可以得出简单的道理：如果你希望有转型，那你就必须不停地谈论关于转型的话题；如果你希望有科研组，你就必须谈论科研组的事情；如果你希望教职员工进行“创新”活动，你就必须谈论这些活动并给予奖励或荣誉；如果你希望教职员工将精力放在寻找小的和具有风险的创新活动上，而不是只关注目前的一些受人瞩目的项目，你就必须给他们讲故事，告诉他们今天的名师过去都是从小的和具有很高风险的而不是大的和没有风险的教学改革起家的。

归根结底，这要求你在反对某些活动的同时，也要能够与另一些活动保持一致。许多学校的副校长，在多数时候都会扮演创新的反对者和精于算计的负面角色。他们大多会采取能够避免大的变动、最大限度地降低风险以及随机应变的策略。对于他们来说，危险就是会给他们的管理风格带来负面影响的东西。副校长将自己视为解决棘手问题的人，他们也是严格按程序做事和制定非常严格的政策的人。他们时刻准备惩罚那些尝试者和失败者，而奖励那些根本不敢冒风险的人……一位名校长在做副校长时，告诉了我他曾经参加的一个项目开发展示活动，在展示活动的最后，他对管理层说：“我希望你们把我看成这次新项目开发活动的旁观者，我喜欢这样，因为这样一来，等到它试行成功的时候，我就会认同它。”这比那种将创新视为“异端”和祸害的想法强多了。因此，将“旁观者”引入你词典中吧。