支持与表扬
教练工作当然包括表扬，表达赞许或敬佩之意，为大大小小的成功喝彩。如果没有表扬，没有任何一个教练可以牢固地组建自己的团队，但是只有这种口头称赞还是不够的，教练工作还包括拿出实际行动来帮助自己的团队成员度过困难时期以及克服前进道路上不可避免的障碍，给他们鼓气，帮助他们取得成功。对团队成员的支持也是一个教练应该尽的职责，也就是说，教练有责任特别关注自己的团队成员，并帮助他们每个人取得进步。有时候，支持是通过直接干预来实现的，也就是说当一个非常有才能的人脱离正轨，急需获得更多信息和帮助的时候。在其他时候，多数的支持者都是站在旁边，允许自己的队员寻找掌控局势的最佳方案，作为教练的你这时要保持沉默，但要相信你的队员可以克服困难，这才是支持的实质所在。没有支持的表扬，只不过是一种空洞无物的东西。
教练是一种行进中的领导艺术，通常都是不引人注意的。作为团队的一部分，教练要观察、记录、批评纠正、提供建议以便促使队员进步，同时要激励队员、与队员并肩作战，这是一个复杂微妙的过程。一个之前做过教练的教师指出：“教练并不一定都是吵吵嚷嚷的或者是做事高调的。我所见过的最优秀的教练是这样的人，他们会安静地走过来，问你：‘某某事情进展如何？’或者：‘你认为学生的需要是什么？’这些问题都是一些针对性很强的问题，他的提问会让你感觉好像这些问题也正是你想的问题。”只是后来我才意识到，是他把我的关注点转移到了这些应该关注的问题上，他用这些问题引导我关注应该关注的问题。他绝不会跳出来告诉你说，你应该怎么做，他只是将你引导到那里，让你感觉好像是自己发现的这些问题；他绝不会没有耐心，或者是太忙而没有时间倾听你的看法。你认为最重要的，也是你最感激他的还是，他绝不会要求你做力所不能及的事，即便你自己没有意识到这一点时也是这样。他十分了解你，知道你的能力极限在哪里，这也是他值得信任的地方。如果他将你置身于一个你并不能够胜任的环境中，你就会怀疑他的能力，而不是怀疑自己的能力。你知道他希望你成功，而且你们之间是互相信赖的。每次与他交谈后，你都会感觉信心十足。
在这里，有一个至关重要的观点就是“他从不会要求你做力所不能及的事”。教练会将你的能力拓展到你认为不可能的限度；优秀的教练总是能够将你的能力拓展到一个先前你所不知道的限度，但又不超过这个限度。因为他首要关注的就是将你变成一个成功者，让你从拓展极限中获取经验，并取得成功，给你动力并激励你取得更进一步的成就。道格拉斯·麦克阿瑟将军说，他从他同样出名的父亲，美国内战时期的英雄那里学到的第一件事就是：“绝不要发布不可能执行的命令。”也就是说，让你的教工超出他们能力范围去做不可能做成的事是最大的失败和损失。
教育提供工作所需要的知识和技能；教练则在现实中引导你、塑造你、打磨你、推动你前进，使你做得更好。教练不会是冷漠、愤世嫉俗的人，相反他们会从心底出发，激励别人，希望自己的团队获得成功，希望自己的团队获得奖励和赞赏。教练们知道，他们不可能拥有所有的信息从而知道该怎么做，但他们还是做了。他们会先走一步，试一试，然后再向前走，边走边倾听别人的意见，边鼓励队员。
思考：
※单独或者与同事一起，或者以一个小组的形式反思这一问题：自己的团队、部门或者学校在过去的最好成绩和最差成绩是什么。在教工们看来，最好的成绩和最差的成绩的标志是什么？在领导们看来呢？在同行看来又是如何？用图画描绘出两三个杰出的教练或校长形象：他们的特征是什么，尤其在教师看来他们的特征是什么？然后再用同样的方法描画出两三个很差的校长形象。
※你表现出对团队的大力支持了吗？你觉得你的团队成员会认为你知道他们的问题所在，并愿意为此做点什么吗？反思一下你只给团队施加了压力，而没有给他们任何支持的情况（至少三次）；以及你只给他们口头表扬，而没
他们任何实际支持的情况。如果采取相反的方法，每一次的结果会有什么不同？为什么？哪一种方法是最成功的？哪一种是最不成功的？
※走访一个你所特别敬慕的一个地方，仔细看看他们的校长、领导者或教练都是怎么做的。他们是如何使自己的教师努力工作的？花上至少两三个小时对此进行仔细观察。在下一次你所参加的体育比赛中同样观察教练的活动。足球、篮球、游泳或者橄榄球比赛都是你观察教练的绝佳机会。他们是如何与其团队成员之间进行沟通和交流的？他们什么时候会单独和一个队员进行交流？他们是如何区别对待每一个成员的？在平时和比赛期间，教练的行为有什么不同？对以上这些问题进行系统的研究。写下这两三天中给你留下了深刻印象而且可以应用到你的团队中的一些方法。也就是说，如果你也希望成为一名优秀的教练，那就研究一下优秀的教练是怎么做的吧。为此花一点时间是值得的。毕竟，你的职业就是做领导者，你需要领导艺术。你重视对这些优秀教练的研究就像你重视研究教学问题一样吗？如果不是，为什么？
※你真的知道你的团队成员希望你是一个什么样的教练吗？单独询问你的每一个队员，问问他们希望与他们共事的你应该是一个什么样的领导者或教练。你对他们能力的认识与他们的实际情况相符吗？如果不符，其间的差异很大吗？或者，你为开发他们的能力作了新的尝试，即积极关注帮助你的团队成员拓展他们的技能，让他们尝试新的领域了吗？
※你把教练定义为有问题的时候才会需要的角色了吗？你的教工是否感觉只有出了问题的时候，你才会出现？可以就此问题询问两三个团队成员，这不是一件很容易做的事情。
※你实行开门办公的政策了吗？也就是说教工也的确从你的开门办公政策中有所收获。
※你在一项重大赛事前是否会给某一个团队成员实时的鼓励？并在事件之后了解事情的进展情况？
※列出25个可以说明你对自己团队的关注的做法，要具体。
※列出25个显示你对自己的团队漠不关心的做法。你或许并不是有意要对他们不关心或者冷漠，但是你的团队成员都是最好的裁判，他们已经通过你无意识的行为发现了你的冷漠。如果你不相信，可以去问1～3个团队成员，尽管这是一件很难办到的事情，但很重要，对你很有帮助。
说明：印第安纳篮球队教练博比·奈特是一个爱大喊大叫的人，无论是在训练中还是在比赛中都是这样，他的球队却是一支胜利之师。而旧金山四九人队教练比尔·沃尔什是一个不爱大喊大叫、冷静而内敛的人，人们通常都称他为“教授”，他的球队也是一支胜利之师。两个教练都是深受其队员尊敬的人，他们都对自己的队员有着深厚的关切之情，尽管他们分别是用截然不同的方式表达出来的。
在这里，我们不打算回顾成千上万关于领导艺术与人格特性之间关系的论文和论著，我们想强调的是，根据我们的观察，没有一种个性特征注定是成功的教练或领导类型。我们真正相信的是，满怀热情地去关心和信任自己的每一个团队成员才是最重要的。也就是说，要相信自己的团队有能力完成他们的任务，可惜并不是所有领导者都有这种信念。