误区六：大就是好
即大型创新项目必然和小型创新项目有着很大的区别，就好像飞机和计算器之间的差别一样。“大”和“突破”通常是小创新所带来的必然结果。的确是有革命性的科技创新“突破”，但是绝大多数的技术进步都是渐进的，而且多数的“突破”也都是众多创新积累的必然结果。分析表明，没有一项技术是建立在某一个大的“突破”性技术进步的基础上的，它们往往都是建立在众多的小技术进步基础上的。许多技术进步也都是对已有知识的一种翻新和改造！
即便我们承认存在大的“突破”性项目，以及这些项目大多是由小的创新活动积累的结果，但是我们还是想要表明，这些技术进步也大多是科研组的研究成果。这就是我们说的“大中之小”的“最佳”原则。
乍看起来，贝尔实验室的数码开关不是由科研组研制成功的，而是大型的有组织、有规划的研究集团的功劳，但如果我们仔细研究就会发现，实际上，它们也同样是由科研组的那帮秘密研发者研制出来的。也就是说，大多数的“突破”，在其前进的每个阶段都离不开创新者单独或与科研组共同的脱岗工作。他们经常脱岗十多天，在这十多天，他们往往能取得几百号人的大型研究集团的成果，并且不会出现延误现象。同样，根据我们对贝尔实验室的了解，数码开关一这个关于“突破”的故事，也是在公司的地下室研制出来的。有人做出了恰当的总结：“我相信，对大项目进行规划是有必要的。因为这些规划就像是一棵圣诞树，在这棵树上，我就可以挂上装饰品—科研组了。”
也就是说，如果在大项目上使用“化整为零、各个击破”的方法，你就不仅能够在较短的时期内取得成果，还能够使大项目显得简单易操作。一系列的以小制胜，往往比一个大胜利更有意义，因为小的胜利都是很坚固扎实的。对此，诺贝尔奖得主西蒙作了明确分析，分析是以寓言的形式做出的，题目是“可以分解的系统”
如果你的任务是清点1000张纸，但是你却又会不时地受到别人的打扰，每一次打扰都迫使你不得不重新开始清点已经数过的但又忘了的纸张。如果你只是把1000张纸的清点工作视为一个单一的过程，那么这样的打扰或许就要使你不得不甚至在清点到999张时又得重新再来。但如果你把这1000张纸分几堆由100张组成的部分，那么你的清点工作就不会太受打扰的影响，即使受影响也是100以内的小数字，容易返工和处理。如果你能够把纸张分成10张一堆，那返工率就更低了。然后，你把这些总数一相加就可以了。这不仅节约了清点时间，也大大提高了正确率。
以小制胜就像是短线投资，每一次收益都是固定的，每个部分之间也不要多大的配合，一旦碰到了政策变化等干扰因素，也不会受到太大的影响，各个部分还可以进行自由组合，以形成不同的整体形态。是的，大项目是很重要，它们与小项目不一样。但无论项目是大还是小，斗士、小型研究小组、时间限制、内部竞争以及献身精神，都是项目成功的关键。
启示六：大中之小。有些项目确实是比其他一些项目大，然而所有成功的大型项目管理都需要从小处做起，此时有必要对这些大型项目中的小细节进行“局部最优化”处理。
思考：
※对你的2～3个最大的开发项目进行分析。如果你把它们拆分成几个部分，会怎样？这些项目中有小型研究小组的参与吗？你的这两个最大的项目中，有没有是通过“大中之小”的方式取得成功的？
※考察你最差的2个失败的项目，它们的失败是由于你采用了过于复杂的“毕其功于一役”的研究方法吗？
※如果通过对上述两个方面的分析使你同意了我们的观点，那么你能将你的大项目拆分成各个小部分，然后实行各个击破的研究方法吗？那么现在就动手？
※关于这一问题的讨论，其本质是什么？它意味着将技术人员的数据分析贬低为“失败的思想和方法”吗？如果是这样，你能提供更具有说服力的证据，或者立即开始做一些实验，以反驳这种怀疑主义的论调或测试“以小制胜”的观点吗？