又一个悖论

我们已经说过，你有必要花时间来做顾问工作和直面问题的工作，这些不愉快的会面都是你必须进行的，而且做这样的事对你自己、当事人以及当事人的同事三方来说，都是一种伤害。这时候你要果断，但是正如我们所一贯强调的，你也要注意方法，要有耐心：给当事人的机会越多越好，要逐步推进。

实际上，我们的建议也是矛盾的：既要注意方法和有耐心，又要果断且对所有人都公平。存在这样的矛盾或悖论并不是我们不采取行动的借口，你要做的就是去面对这些问题，解释这些问题。解决这些悖论或矛盾的“答案”就是：你自己对信任、关心、尊重、公平、责任、果断以及诚恳的深刻理解和定义。

困难是很明显的：我们中的大多数人或许都不会认为延迟一天召开顾问会议是一个“战略问题”，也就是说是一个关乎你诚恳态度的问题，但实际上，这一天就有这么重要。我们的教工都是明眼人，就是我们的这些所谓的“延迟一天无所谓”的管理哲学使得我们日后为此吃尽了苦头。

思考：

※认真评估你所有团队成员的优缺点，你能在失败结局到来之前，就预测到某位教工会被淘汰或在工作中有不胜任的情况吗？特别关注你的团队中那些近来担负的责任越来越大的教工，他做得怎么样？在新的岗位上有没有这个教工所不能胜任的地方？例如，一个杰出的班主任或许会被提升为处室主任，然后，你会发现他并不能胜任这一职务，因为他喜欢的是专业角色而不是主管领导角色。你能很快知道自己的团队中谁会在工作中遇到挫折和困难吗？

※你是怎样让教工准备面对可能会出现的问题的？例如，教工发现自己的新工作并没有想象的那么好，或者当看到自己身边的同事获得了提升等。你如何充当一回“缓冲器”，帮助你的教工在自己的职业生涯发生巨变之前和之后做好准备和适应工作？如果你的教工能够很好地调整他们自己以面对失败，你要不遗余力地表扬他们或给予积极的评价，并倾听他们谈论自己是如何摆脱困境的。你会给你的教工机会，让他们与你坦然交换他们对你处理变革所带来的问题的看法吗？如果不会，为什么？

※你是如何帮助你的教工面对失败和重大的工作变动，并尽可能地帮助他们应付他们所处的环境的？你是如何动员教工和你一起解决问题的？

※你是否发现自己不得不经常正视绩效不佳的问题了？在不与教工沟通的情况下，你就试图通过仅使用正视的方法来解决问题了吗？如果你是这样做的，那就考虑一下你的这种“肇事后逃跑”的行为后果吧。你所在部门中的教工是否过于依赖你？他们是否觉得在每作一个决策之前都要征得你的同意？如果正视是你最经常采用的与教工接触的方法，那你的代价就是，你再也没有一个能够独立完成任务的团队了。而且，他们会依赖你做出所有的决策，哪怕是芝麻大的事情也是如此，因为他们不想惹你生气、遭你惩罚。你的团队作过一些尝试吗？特别是作一些新颖的尝试？如果不是这样，那就检查一下你与他们的接触方式吧，看看你自己是否是一个合格的教育者？教练？顾问？

我们已经详细论述了教练的5种角色，因为教练是一种很特殊的引导力量，所以再怎么详细说明每一种作用都不为过。最优秀的教练会鼓励教工不断学习，这种学习过程可以激发教工不断努力，不断拓展自己的技能为学校做出贡献。