切实可行的小胜

首先，这是一个微妙地但同时也是明显地贯穿我们所讨论的领导艺术始终的问题，小胜是切实可行的，是可以由“现实生活中的人”去完成的任务。高三年级将普通班变成了明星班，或者更确切地说，是鼓励普通人去发现自己身上的闪光点。高三是从春季高考班开始的，而且还是2个非常不起眼的春季高考班。这样的2个小班一般是不会成为高层管理者关注的“实验区”的，高三年级就是观察到周村实验中学办学体制的里里外外，开展了几个星期的调查研究，然后选择了普职融通。掌握了足够多的情况以后，就可以采取下一步措施了。但在这一过程中，并没有摆出一种“另起炉灶”的态度，以牺牲现有班级的做法来开办新班。相反，这个级部的所有教工都是值得拯救的，他们只是被误导了而已。现在是让这些教工大展身手的时候了，学校让教工走出去看看同类学校都是怎么做的。不是写在“纸上”的分析结果，而是现实的人亲自来到同类学校中看看别人怎样做成普职融通模式的。正如一位处室主任告诉我们的：“我敢打赌，大家一定很愿意这样做，因为这对所有人来说，都是第一次有机会这样亲身去观察自己的竞争对手。”

接着，高三又推出了一个举措，学习期间的每个晚上，大家都聚集在一起，探讨一天来他们所学到些什么东西，并就此展开讨论和交流。这些都是建立在原始的实践资料基础上的现时反馈工作，没有开展系统的调查，但这些人却收集到了有关学校的真实情况和资料，这些人非常了解高中教育。专家就是学校中这么多年来不被允许出去或者没有动力出去进行调查同类学校的活动，并表达自己意见的教工。他的重点是那些能够看得见、摸得着的问题，不是去分析，而是去走访这些学校。那些晚上的会议并不是一件轻松的事情，但非常重要。首先，讨论活动毫无疑问会出现问题，因为大家已经在过去的多年中学会了在开会讨论中不发言。怎样才能让这些教工开口说话呢？讨论的方法就是，让这些教工做自己最擅长的工作。不要求他们详述分析的哲学，只告诉他们，用他们自己的习惯用语说他们感兴趣的话以及他们能够理解的内容，他们业务范围内的事情。因此，重点就在于要切实可行，可以看得见，而且要迅速。没有其他因素或“专家”的干扰，只要自我分析就足够了，这也是关键。他们有一个精彩的术语，那就是“自主性引导”。“引导”是建立在清晰的愿景之上的。所谓“愿景”并不是一个计划精确的、供展示的愿景，但是当高三有了一个“漂亮的春季高考班”时，他就有了一个愿景。这或许听起来有点神秘或者有点禅宗的玄妙，但是对于高三来说却很真实，而且也很快让其他人相信这一愿景是可以实现的。那么“”“自主性呢？高三年级的教师被告知他们必须自己决定如何行动。那儿的人和你们一样，他们并不是什么天才，他们只是极其注重整洁。”学校赋予教师们活力，晚上聚会只有一个目的：这是他们的游戏，是他们要经营的班级。现在学校已经处于危难之中，没有资金援助，他们不可能获得200万元的资金用于建设一个全新的实训基地，羡慕他们的同类学校已经有了更好的教学系统，也不会给他们带来多大的帮助，他们必须自己寻找一个方法拯救级部于危难之中，这完全要依靠他们自己。学校只坚持一件事，那就是，每天对收集来的实时资料进行分析并做出反馈。因此，高三的成功支柱有三个：愿景、自主性和严格的实时资料分析反馈。

此外，“学习系统”也十分关键。在这里，用“学习”这个词似乎不太恰当，或许用诸如“实时”或“能量积累”这样的词汇会更好一些，要确保学习“系统”或过程包括许多小胜。让教师们每天都做出评估，并按照这些评估采取相应的行动。顺便说一句，小胜和快速反馈过程会真正产生实用的效果。一年才走出去一次，而且还是依靠打电话征求建议，或者只关注很少的几个大的奖励活动，那么你所获得的就只是一些大而不实、空洞无用的建议。相反，建立一个系统，在一周内“征求”建议并在几天内对建议进行反馈，你就能获得一些实用而且操作性强的建议。

再考虑一下另外两个词：“机会”和“控制”。在管理顾问以及学术界以外看来，级部主任人受到“很大的限制”。但在周村实验中学看来，“让控制见鬼去吧”，学校让他的教师看看普职融通的学校案例，并把该案例视为一个机会，“想一想我们怎样才能利用这个机会”。

最后，“实验”并不一定是一个现在或者未来的事件，它也可以是一个过去的事件。即便是在最糟糕的组织中，也有值得学习的顶尖实践者。因此，开展一个新计划最省事的办法是从过去的经历中寻找好典范，比如说，一个做得很好的接待员。当然，很快就会有新的好范例出现，但你原先树立的这些典范至少可以帮你开始实施追求成功和小胜的计划。