牙科后备梯队的打造

后备梯队就是储备一定量的人员，作为预备队。它是团队打造的一个重要环节，没有后备梯队，牙科就没有发展后劲，可能会出现人才链条断裂的局面。

后备梯队的打造涉及几个重要问题的看待角度。一是怎样看待人员问题，你是把人员看成成本还是投资；二是怎样理解风险成本、常规成本以及它们之间的关系；三是怎样看待牙科发展的重要驱动因素。这是理念层面的思考和选择。

“养兵千日，用兵一时。”这句老话，我们要从“用兵一时”切入，你想在需要的时候能有派上用场的人且能做好工作，就需要花费时间、精力和经济代价来“养兵千日”。也就是把人力资源看成是投资，而不是成本。我们要看清楚这样的事实：牙科工作人员招聘不容易，而且招来的人很多时候还不能马上派上用场，不能胜任工作，用起来不顺手。你不能急着用人时才去找人，这样就会误事。人从招来到胜任工作需要一个过程，所以要打提前量，要提前做好准备，这就是后备梯队的意义。

培养后备梯队，就要花钱，这不是你想花不想花的事，而是必须花，这个钱不能省，这是常规成本。如果在这方面抠来抠去，就一定会付出更大的代价，在有人员流失、在扩大规模、在升级转型等重要关头，就可能掉链子，付出比常规成本高出不知多少倍的代价。这就是风险成本。用常规成本来规避风险成本，这笔账怎么算都是划得来的。

早年在小白兔牙科时，我们和好多家医学院校建立关系，大量储备后备人员。不仅为当时的快速连锁发展提供了人才，也让小白兔牙科近20年来，没有太多遭遇人才困境。

牙科要想稳健发展，就要舍得为后备梯队建设花费代价，这也是一种战略思维，是一种远虑。

在解决理念问题后，后备梯队的打造，就进入实务操作。不同规模、不同发展阶段、不同发展模式的牙科，人才储备的类型、数量、方式、周期都有很大差别。

对于连锁发展、快速扩张期的牙科，各种人才的储备数量，会是现有人员的2倍以上，甚至更多倍，最少要提前1年以上做储备；对于常规发展，扩张速度不快的牙科，各种后备人员的储备量可以控制在现有人员的1/5～1/2，提前1年以上做储备。另外，管理人员、医生的成长周期较长，提前时间更长一些，主任院长级别的人才要提前好几年培养；前台、护士、客服、市场营销等方面的人员成长周期稍短，可以储备期短一些。那种到处挖人，损害同行的事情还是尽量别做，一是破坏行业气氛，造成市场动荡，引起同行忌恨；二是因其行业人力成本居高不下；三是不见得给自己带来多少好处，行业是一个生态系统，建立不容易，破坏的后果是谁都要付出代价。

储备人员的训练方法和前面讲过的一样，不再多讲。

团队打造，对于任何一个实体来说，都是一块硬骨头，只有耐着性子，扎扎实实去做，才会看到期望的结果。任何偷工减料、乱打折扣、半途而废、忽冷忽热的行为，都不可能带出一支精锐之师。