附 录

附录1：云南楚雄庞氏口腔企业文化建设之路

云南楚雄庞氏口腔院长 庞建国

企业的发展离不开企业文化的支撑，作为不能完全市场化的民营口腔医疗机构更是如此。云南楚雄庞氏口腔门诊部在发展壮大的过程中走出了一条成绩斐然的企业文化建设之路。

云南楚雄位于滇中腹地，是一个少数民族聚居的地区，经济社会发展比较落后，2014年，楚雄市GDP仅为269亿元，城区常住和流动人口不到20万人。在这样一个市场环境下，庞氏口腔从1993年最初的1个人发展到现在的50多人，企业文化起了非常重要的作用。现有员工中15年以上的有6人，10年以上14人，5年以上21人。在这个女员工占90%以上的团队里，人际关系非常和谐，每个人脸上都洋溢着开心的笑容。满意的员工带来的是满意的客户，带来的更是核心竞争力，自然门诊的效益也非常不错。那么，庞氏口腔是如何做到的？

首先，在创建之初并没有企业文化的概念。作为创建者的庞建国医生，在1991年毕业于昆明医科大学口腔系。一开始只是用自己的价值观和行为习惯来影响加入团队的每个人，坚持医疗原则，以诚待客，一直给员工灌输“作为人应该如何行事”。2012年开始，随着员工数量的增加，开始请老师做中国传统文化的讲座，以传统文化中“善”“孝”为脉络，系统学习传统文化。门诊购买了大量的传统文化书籍，如《弟子规》等，发至每个员工阅读，分享读后感。在门诊内部设立“员工爱心捐款箱”，将善款用于看望敬老院老人购买慰问品和资助贫困地区小学生等。制作《日行一善》小册子，由员工自愿自发填写并分享。

其次，在门诊里建立了工会和团支部，具体组织门诊的各项活动。如在2012年、2013年两次组织员工到敬老院看望老人，并用捐款购买了洗衣机、食品、日常用品等慰问品，超支部分由门诊补足。员工们到了敬老院后积极帮助打扫卫生、洗衣服、被子、陪老人聊天。2014年，组织了3次到山区农村小学给孩子们检查了口腔情况，并发放牙膏、牙刷，开展口腔健康宣教。这样的活动还有很多，通过活动，不仅创造了良好的社会效益，也使员工的心灵得到净化和升华。门诊还通过工会组织了一系列的文化活动，如2015年的迎新春联欢会，自编自演了十多个精彩节目，受到了与会嘉宾和员工家属的高度赞誉。更加难能可贵的是，在开始筹备到演出短短一个月里，门诊老板因为在外地学习一直没有参与，全部由门诊主任、院长助理及各部门中层带领大家完成。2015年5月，工会组织了全体员工参加在雄紫溪山摩尔农庄组织的户外团队拓展活动。每年组织一次全体员工参与的旅游，曾经到过香港、海南、蜀南竹海等地。通过这些活动，开阔了眼界，进一步增强了团队凝聚力，增强了集体意识，同事之间在工作之外增进了了解，培养了深厚的感情（图1～图9）。

最后，通过日常一些固定的活动和仪式达成员工行为共识。如庞氏口腔每天固定的晨会仪式：做《感恩的心》《我们是一家人》手语舞，诵读庞氏口腔企业精神和感恩词。老板每天和员工一起在内部免费食堂用餐。门诊除了有量身定做的工作服，外出活动一般都着统一定做的服装。每周例会其中一个程序是由员工自愿分享自己和他人的小故事，这些故事讲述的都是团队中积极向上、互帮互助、尽心为客户服务的事例，并组织专人把这些故事汇编成册和粘贴，新进员工通过这些凝聚着共同理念的故事很快就能融入集体之中。

通过上面这些活动和做法，庞氏口腔逐渐形成了自己的企业文化。在2014年的年终总结会上，李玉卿老师听取了所有员工（包括清洁员）的发言之后，从大家的话语里，总结出庞氏口腔企业文化的精髓：真诚、奉献、包容、欣赏、支持、合作、感恩！2015年4月份，在纵横咨询游学班全体学员的参与下，庞氏口腔文化得以梳理成型（图10）：

庞氏口腔从文化的建设中受益良多，主要体现在下面几个方面：

1.员工对门诊的认同度大大提升：员工离职率一直在5%以内，而且离职一般都是因为夫妻分居、迁徙等原因。一直都强调，所有离职员工永远都是庞氏口腔的一员，也希望他们在不同的地方帮助门诊。如2014年实习的同学经过一年的熏陶和影响，实习结束时全部要求留在门诊工作。根据门诊情况有几位同学没有能留下，最后都是哭着离开的。

2.员工自律性的增强：现在门诊虽然建立了各种完善的管理制度，也有专门的内部医疗、服务审查部门。但是，违规情况很少，员工都能够把个人的发展目标和门诊的目标统一在一起，真正发扬了主人翁精神。如李玉卿老师亲眼所见的一个例子，2014年4月，李老师到门诊考察，在晨会期间，因为当天人员较多，门诊的清洁员郭永平只能在门外参加，没有人监督她，但她始终认真做完标准的手语舞动作。

3.团队凝聚力、战斗力持续增强，业绩不断增高：门诊的服务水平不断提高，各部门之间协同合作，技术学习保持高度的热情，技术水平可以和国内先进水平保持一致。如门诊早在2013年全部实现四手操作，医生人手一台放大镜，也引进了显微镜、CT、吉尔巴赫全可调架等。业绩不断攀升，近几年，始终保持着25%～35%的增长率。

庞氏人深知，企业文化的建设是一个长期的过程，在前进的道路上还会有各种困难和障碍，但他们坚信：没有遥不可及的目标，没有无法达成的梦想！

庞氏口腔的明天会更加美好！

附录2：成长的烦恼

玉溪原艳口腔 罗林

以2019年游学班（第四届纵横牙科管理游学班）外挂身份，参加完在宁洱的最后一期回到玉溪，思绪上我回到了（纵横牙科管理）系统班第一课，就是定战略。思考自己到底想要的是什么？牙科行业10年、15年后会怎么样，我们又会怎么样？两个经营者，我和原艳的矛盾是如何产生的？根源在哪里？应该如何解决？刚开始还是非常着急于门诊出现的各类现象以及表现出来的各种缺陷：内部如人员流失，2019流失了3名医生，护士配台技能提升缓慢，医生对配台助手不断抱怨……外部大小竞争对手在半年内急速出现，大的竞争对手营业面积1000多平方米，新开的其他小牙科如点点繁星陆续出现在诊所周围，到年底方圆300m范围已经出现了7家诊所。这些问题让人非常上火，非常伤脑。此时恨不得24小时待在门诊把所有问题都解决了。

原艳一直认为是我们夫妻之间的矛盾问题导致了门诊内部诸多问题和现象。我则认为是缺乏战略牵引导致了把各种精力耗费在眼前这些事情上，没有战略就没有定海神针，心绪就必然受到各种现象的干扰。当出现好现象，喜欢的现象就欣喜高兴不已；出现坏事情、不如意的地方，人就或者狂躁或者懊恼。

真正的答案究竟是什么？我展开了实证之旅。首先回顾了系统班第一期定战略的课件内容，根据游学班所见所闻。发现出现问题的2018年，诊所刚好经营满7年。诊所走上了所有企业都必须翻越的一个坎，就是从孩童成长到青春期——面临向成熟的成人转型的时期。此时年轻的医生队伍，最长的工作5年，短的工作2～3年。完成了从学校人向社会人的转变，他们也在思考自己的未来，不断考量这个诊所是否有自己的未来。员工思想出现了分化，有坚守的，有躁动、动摇的。这个时期是各类问题集中爆发的时期。而现在刚好碰到2020年初新冠肺炎疫情，让我有了充足的时间结合8年来的发展和现状反复思考目前的问题和定战略的关系。想明白以后，我反而觉得应该感谢这个门诊转折时期的到来。首先应该恭喜这个门诊！她成长了，这些问题的出现就是成长的标志。那么我们从心态上就先接受这个成长，这个状态，这个阶段是所有企业必经的。于是心绪就宁静了，人也就释然了。

运用李老师的目标导向工具思考，我想明白了最终我是将会离开这个诊所的，人不可能一直工作下去，终究有退休的一天。长江后浪推前浪，青出于蓝而胜于蓝这是客观规律，就像我们现在都比自己的父母强，将来的员工也肯定是比自己要强。所以首先自己应该认知和接受这个客观规律。于是开始思考我到时候以什么样的方式退出诊所，退出的时候诊所是个什么样的状态。想到这一层有一种豁然开朗的感觉。为何不把未来10年、15年的离开诊所当成个目标呢？想透彻了，目标是能够指导我们现在的思维方式和行为方式的。再看了一遍系统班第一课定战略和《牙科管理之路》书稿以后，发现以前的思维，仅仅是站在“我想什么样”“我想要什么”这类非常主观的角度去看待未来，而缺少了客观的角度。例如，让不具备基本胜任岗位能力的人去到护士长岗位，以及行政主管等管理岗位；事前不做沟通，就把不想做领导、做管理的医生强行放置到医政岗位。这种完全以自我为中心的想当然做法，就像很多新开业牙科老板认为人定胜天一样幼稚。恍然大悟，发现认识客观、分析客观、尊重客观的思维方式太重要了。我和原艳的工作关系出现问题，同样是因为主观主义的思维方式，和前面所说的管理岗位人员安排上的错误是一类错误。想通了这个道理以后，很多的困惑、很多的心结也就迎刃而解。

放到诊所大的发展方面。正确的目标导向思维方式是先客观地看未来，就是看国家大环境（国运，例如和美国的斗争）、行业大环境（政策导向、产业趋势、技术创新、是否被外部行业颠覆）、自己所在地区的小环境（消费者经济能力演化、心理需求变化）在未来可能会变成什么样。这些是诊所未来运行的基础环境。诊所首先是要适应这个环境和潮流才能生存发展，更不要说我们个体了。而要适应这一切就只能把自己，把组织定义成一个工具来顺应大的潮流，不断完善符合大潮流的要求，让大潮流把我们当成最好的工具来使用，如此诊所的发展即是顺应自然，先打造适应未来大潮流的组织能力，再打造引领小环境的组织能力。

诊所到自己退出时候是卖掉还是交给一支队伍（合格的组织继续经营）？我选择是交给一个合格的组织继续经营。于是思路就更加明晰，那就是构建组织，打造组织能力。打造什么样的组织？这个时候用目标导向来盘点未来的组织需要哪些条件（能力）？我们现在有没有这样的能力？如果是有能力，它足够吗？这样就看清了现状与目标的差距。看清楚差距，路径自然就明晰。结合系统班后三期课程，对于每一种差距我们都有一万种解决办法。

我根据自身特点，结合对这个社会向智能化社会演变趋势的判断。我认为原艳口腔一定是打造成一个流程型组织（对此原艳是认可的，这就建立起了统一认知的一个点，进而为解决我们的矛盾找到了入口）。而不管哪种类型组织的打造，绕不开一个问题就是组织成员的价值观和组织价值观的统一。进而知道了要建立组织的价值观。并将价值观传递给每位组织成员，在人员招聘的时候也用价值观对员工进行筛选。进入组织后用不断强化组织价值观达到目标一致。价值观的终极指向其实就是满足客户需求，创造客户需求。而如此抽象的概念在具体应用时要用通俗语言表达，甚至要设计出按照诊所发展阶段的递进描述。例如我就想到在目前的快速发展阶段就应该树立拼命学习、建立全员协作的价值观。小诊所的时候原艳就好比饭店的大厨，诊所发展大了，不论走单体规模路线还是连锁路线我们要做的就是干掉大厨，让大厨来出标准。而李老师书中所说的流程就是一个强有力的抓手。如此一来我的流程思维和流程管理方法+原艳的强大技术学习能力及高标准就构成了诊所发展和运营的基石（内控），具体要做的就是结合落地。价值观的统一工作要首先从管理层开始。

具体工作上，梳理现在的组织架构发现从行政岗位到护士长岗位职责不清，职能不明，岗位人员能力没有做评定，财务岗位上请的兼职财务也有问题。接下来急需设置卫生士技术负责人岗位，以及未来还缺少市场以及营销岗位。医生中的技术负责人除原艳之外还没有诞生出来。最重要的是明白这些问题不可能一下子都全部得到解决。要一步步结合实际情况和发展规划来建立和设置。有些事情该缓就缓一缓。而想清楚了目标和方向以后，价值观与发展不符的员工的流失也就是个根本不值得上脑的问题了。价值观和目标的灌输就是从员工招聘到员工平时教育培训要时时注意的事情，并逐渐形成文化。诊所出现的管理上的各类问题也就会按照顺序逐个去解决。

理想的组织架构不是用理论搭建出来的，是结合客观环境在实干中磨合出来的。调整思路后，先将事情分出轻重缓急。首先是组织管理层灌输我们接下来要建立学习和奋斗的文化，做诊所发展观和价值观统一，未来两年就是诊所的关键发展年，两个门诊要开业。两个门诊，统一技术体系，统一交付质量，统一客户体验。而这些要落地最好的方式就是放到具体的事情上，例如对于管理层，具体就是，以流程为抓手，排出时间表，告诉管理层学习的目的是什么，要持续多长时间，达到什么目的。实现必须强调能上能下的机制，通过学习发现能力不行就下来，做个普通员工如果拥有了在这个学习过程中的精神和劲头，就能在普通岗位上也做个佼佼者，能力历练提升后有机会还可以重回管理岗位。管理人员每周必须花一个晚上集体到门诊进行学习和解决本周出现的问题，每周的这个学习和管理岗位绩效挂钩，请假、迟到都扣除绩效分，体现在当月的绩效薪资上。课程围绕的重点是针对客户的项目设计和梳理。对于客户的问题，要求是各部门站在客户角度来分析，用流程思维来协同解决。在做事的过程中，逐渐把管理层的认知提升到运营流程层面，在解决各类矛盾的时候，管理层也就逐渐能够站在对方角度而非仅仅站在本部门角度思考问题。慢慢把管理层团结起来，才能领导好基层员工，按照这个方向打造组织协作，碰到问题和困难的时候管理层能够相互激励共同面对问题。在这个艰苦学习和探索过程中，能力不胜任的中层就逐渐淘汰下来。各部门管理人员学会了团结和组织协作解决问题，各自才会用同样的思想和工具在各自部门去组织、团结自己部门的同事。此时有惊喜的发现，之前几年员工零星培训的很多东西，例如纵横公司的“解决问题三部曲”“目标导向”“三给三要”“经营逻辑”等以及麦肯锡工具的“MECE法则”“问题逻辑树”、DT测试、《金字塔原理》的“电梯法则”、IBM和华为的流程思维以及各类流程方法等许多工具，居然会组合应用了。不同工具在不同阶段、不同场景的应用方式和要达到的目标，以及如何落地实施非常清晰。

例如，本次疫情末期。上级主管单位发布可以开诊的通知并付上开诊要求的文件后。诊所立即在第二天组织和抽调各个部门的管理人员和业务精英，按照我自17年以来在诊所培训的流程设计方法和工具，在原艳对具体需求进行传达和提出要求后。仅仅用一天半的时间就完成了院内感控流程的建立。梳理和改进了医中的具体各类操作流程。建立了《开诊-患者就医流程（公示版）》《开诊-患者就医流程内控版》《疫情期间消毒流程》《预检分诊流程》《一助二助运行流程》《疫情期间医中诊疗流程图》《疫情期间前台接待流程》等十几个流程，并全部做了开诊前的实地演练。开诊后专门就流程进行了问题查找和优化，医务部查找出上述流程的27个问题，卫生士部查找出上述流程运行中的52个问题，服务（前台）部查找出16个问题。对这些问题都进行了一一定位并联合协作解决。

2020年，玉溪疫情末期。诊所开启了本年度招聘。短短两天出现了两例因为疫情被裁员的应聘者，其中一位应聘者是刚刚被通知解散的本地一个新开业一年不到的小诊所。老板非常悲观，也很坦率地告诉被裁员工，自2019年开业以来，诊所业务一直不好，自己和大的机构竞争得也很苦。又遇到此次疫情，也不知道自己能否撑下来，所以解散大家自谋生路。和应聘者聊到洁牙，觉得有意思：门诊开业后就在美团上就和福建来的“某系”打价格战拉洁牙客户，好不容易来的客户低价洁了牙又走了，很难转化到其他项目，碰到有转化的项目，例如牙周，自己又不会开展……

不知道这位老板当时是如何下的决策从昆明到玉溪这样的四线小城来开诊所。这位老板如果知道去分析目前口腔行业的大环境的状况，以及明白诊所发展要经历的几个阶段，对各个阶段可能出现的问题有预判、有应对。也认真分析过自己的优势和劣势在哪里，还会走到这一步吗？如果他参加过系统班，如果他看过李老师的书，他是否还会看别人做什么自己就做什么，低价引流洁牙自己亏本但是对手亏本吗？低价引流来的客户是什么样特性的客户？引流来的客户是否做到“四个全面”，后续项目上，哪些有转化能力哪些没有？能够转化的和对手比竞争优势在哪里？其实稍微做个分析，还会去和资本强大的门诊在美团上打价格战？他会不会还如此来也匆匆，去也匆匆。时代变了，口腔行业从垄断的机会时代（开个诊所就能活得不错）进入全面竞争时代。这个时代，要生存要发展。老板们的技术是必要条件，现代化的管理是充分条件，缺一不可。

2020年3月8日

附录3：田圆口腔疫情期间工作总结

云南玉溪田圆口腔 田圆

田圆口腔在疫情期间停诊一个多月，在这一个多月的时间里管理层及全体人员做了很多的准备工作。2月26日，开诊后未出现混乱现象，整个诊所的局面是忙而不乱，井然有序，每天接诊人数比正常增加25%，现对停诊期间及开诊以来的管理工作从思路的角度做一个复盘总结。

当疫情发生后，我们想到了在疫情期间口腔科的诊疗服务需要跟进。1月25日，开始在李楠老师的指导下，我们管理层进行了田圆口腔疫情期间诊疗服务工作方案的设计。用“知”“谋”“断”“行”的思路进行推进实施。

一、“知”

（一）知彼

1.全员学习新冠状病毒的传播途径，消杀的方法，防护的有效手段及需要的防护用品等。学习方法：专业网站视频学习，专家防护的视频分享学习，看完后使用思维导图书面总结，在群里发给各主管审批，发相关内容的背诵视频。

2.专人收集全国及云南疫情发展及控制情况；卫生监督部门的相关法律法规，政策解读。每天发管理群，有利于管理层调整方案。

（二）知己（自我盘点）

各主管从“人”“机”“料”“法”“环”五个方面梳理自己部门的情况（图11），如：人员健康情况、库存物品、各项流程、诊所的空间格局、目前使用空气物品的消毒流程等。

二、“谋”

停诊期间，中层通过几次微信视频会议，每个部门主管从“人”“机”“料”“法”“环”五个环节分析自己部门开诊后可能出现的问题，院长收集问题归纳总结出27个问题，把问题分配给各主管及院长，要求院长及主管们用解决问题流程进行方案制作，规定时间内上传，院长审核。

三、“断”

经过由问题到解决方案的制作过程定稿后，管理层分三个阶段进行了部署：（1）停诊期间的全员的工作方式、工作学习内容、练习方法、考核方式、管理层的管理内容、会议方式、物品采购清单、采购方式、对客户的安排、服务、对外宣传告知。（2）开诊前两天的实操考核及演练、机器设备材料的准备、诊所内部环境消毒、对外的宣传告知。（3）开诊后管理层的工作内容及现场管理的分工排班、对全员的管理、诊疗服务工作按计划按流程实施的现场监督。总的制定出了制度、流程、话术二十多项，如：“内部人员上下班途中防护流程”“员工进出诊所的预检流程”“员工在诊所的行为规范”“如何解除客户怕被感染的顾虑”“预检流程”“医生、护士防护流程”“沟通话术”“疫情期间的服务流程”“防护物品的管理及上报制度”等。

四、“行”

（一）停诊期间

1.全体人员按上下班时间在工作群上报体温及身体情况。各主管布置每天学习内容（制度、流程、规范话术），按看一遍，写一遍，背一遍的照片或视频来验收，同时每人自选学习内容上报学习总结。每天晚9：00各主管上传各部门完成情况。

2.按规定话术对预约客户进行改约。诊所三部电话进行呼叫转移，同时制作微信海报、公众号，由客户管理组人员按规范话术进行线上线下一对一的咨询服务。记录客户基本情况及咨询内容，每天晚9：00上报前台对接人员进行客户储备。

3.进行物资采购。

4.专人进行疫情关注及上报。

（二）当接到开诊通知后，我们安排了两天时间进行实操考核演练

1.员工进入诊所预检流程演练，如何错峰进入诊所及更衣室，人员更衣的时间安排。

2.各主管考核自己部门人员的单项防护操作。

3.分组进行医前、医中、医后的服务及操作流程的演练，消毒室消毒流程的演练，医用垃圾的处置演练。

4.机器设备的维护开机。

5.防护物资的清点、领用。

6.行政主管进行复工的申报审批。

7.宣传组进行照片，视频的收集，制作公众号进行宣传告知。

8.制作田圆口腔的规范的防护操作及消毒视频。

9.设立预检台，组建预检小组，各组员排班，及与前台的配合交接流程演练。

10.各医护组及前台整理客户就诊需求，在第一周按诊所规定预约可治疗项目的客户有序就诊。

（三）开诊后

1.各主管排班进行现场巡视管理，每天下午4：30开碰头会，集中问题，讨论解决方案。在第一天上午9：00-9：30开诊时出现预检台就诊人员有聚集现象，对此调整了方案：①预检人员进行预检项目的分工；②前台安排人员协助引导；③医生预约第一个客户错峰5分钟；④提醒电话提前告之预检时的注意事项。

2.候诊区播放田圆口腔防护消毒视频，解决患者后顾之忧。

3.在诊疗期间诊室空气消毒机全程开放，同时加上夜间封闭式消毒2小时，对公共区域（候诊区、更衣室、摄片室）增加移动紫外线灯消毒。

4.物资管理：每天下班后相关主管上报：防护物品存量情况，及第二天的估计使用量。

5.每天上报就诊人数，预检区、候诊区就诊人员数量控制情况及异常情况。

以上是我对这次疫情期间的工作做的总结，在此非常感谢田圆口腔中层辛苦的付出。在院长不在现场的情况下，管理层做了大量工作，管理的思维和能力都得到了锻炼和提高，保障了疫情期间开诊的顺利进行。

2020年3月10日