营销渠道的管理
企业管理人员在进行渠道设计之后，还必须对具体的中间商进行选择、激励与定期评估，并构建良好的中间商关系。
（一）选择渠道成员
良好的渠道合作伙伴对企业而言具有重要的意义，渠道管理就是从选择合适的渠道伙伴开始的。
生产者在选择中间商时，常处于两种极端情况。一是生产者毫不费力地找到特定的商店并使之加入渠道系统，这可能是因为他很有声望，也可能是因为他的产品能赚钱。在某些情况下，独家分销或选择分销的特权也会吸引大量中间商加入其渠道系统。对于那些轻易便可得到所需数目之中间商的生产者来讲，他所做的工作只是选择适当的中间商而已。二是生产者必须费尽心思才能找到期望数量的中间商。生产者必须研究中间商如何做购买决策，尤其是在他们制订决策时，对毛利、广告与销售促进、退货保证等的重视程度。此外，生产者还必须开发能使中间商获利颇丰的产品。
不论生产者遇到上述哪种情况，都须明确中间商的优劣特性，谨慎、严格地选择合适的渠道伙伴。
一般来讲，生产者要评估中间商经营时间的长短及其成长记录、清偿能力、合作态度、声望等。当中间商是销售代理商时，生产者还须评估其经销的其他产品大类的数量与性质、推销人员的素质与数量。当中间商打算授予某家百货公司独家分销权时，生产者还须评估商店的位置、未来发展潜力以及经常光顾的消费者类型等。
（二）激励渠道成员
生产者不仅要选择中间商，而且要经常激励中间商使之尽职。促使中间商进入渠道的因素和条件已经构成部分激励因素，但仍需生产者不断地监督、指导与鼓励。
生产者必须尽量避免激励过度与激励不足两种情况。当生产者给予中间商的优惠条件超过他取得合作所需提供的条件时，就会出现激励过度的情况，其结果是销售量提高而利润下降。当生产者给予中间商的条件过于苛刻，以至于不能激励中间商的努力时，则会出现激励不足的情况，其结果是销售降低、利润减少。所以，生产者必须确定应花费多少力量以及花费何种力量来鼓励中间商。
一般来讲，对中间商的基本激励水平应以交易关系组合为基础。如果对中间商仍激励不足，则生产者可采取两项措施：①提高中间商可得的毛利率，放宽信用条件，或改变交易关系组合使之更有利于中间商；②采取人为的方法来刺激中间商，使之付出更大努力。例如，可以挑剔他们，迫使他们创造有效的销售业绩；举办中间商销售竞赛，加强对消费者与中间商的广告活动；等等。不论上述方法是否与真正交易关系组合有直接或间接关系，生产者都必须小心观察中间商如何从自身利益出发来看待、理解这些措施，因为在渠道关系中存在许多潜在的矛盾，拥有控制权的生产者很容易在无意中损害中间商的利益。
（三）评估渠道成员
生产者除了选择和激励渠道成员，还必须定期评估他们的绩效。如果某一渠道成员的绩效远低于既定标准，则需找出主要原因，同时还应考虑可能的补救方法。当放弃或更换中间商将导致更坏的结果时，生产者只能容忍这种令人不满的局面；当不至于出现更坏的结果时，应要求工作成绩欠佳的中间商在一定时期内改进，否则就中止合作。
1.合同约束与销售配额(https://www.daowen.com)
如果一开始生产者与中间商就签订了有关绩效标准与奖惩条件的合同，就可避免种种不愉快。在合同中应明确经销商的责任，如销售强度、绩效与覆盖率、平均存货水平、送货时间、次品与遗失品的处理方法、对企业促销与训练方案的合作程度、中间商必须提供的顾客服务等。
除了针对中间商绩效责任签订合同外，还应定期发布销售配额，以确定目前的绩效。生产者可以在一定时期内列出各中间商的销售额，并依销售额大小排出先后名次。需要注意的是，在排列名次时，不仅要看各中间商销售水平的绝对值，而且要考虑到他们各自面临的环境变化，考虑生产者的产品大类在各中间商的全部产品组合中的相对重要程度。
2.测量中间商绩效的主要方法
测量中间商的绩效主要有两种方法。
（1）将中间商每一期的销售绩效与上期的绩效进行比较，并以整个群体的升降百分比作为评价标准，对低于该群体平均水平的中间商，必须加强评估与激励措施。需要注意的是，如果对后进中间商的环境因素加以调查，可能会发现一些可原谅的因素，如当地经济衰退、某些顾客不可避免流失、主力推销员的辞职变动等，并明确哪些因素可在下一期弥补。一般来说，制造商不宜因这些原因而对经销商采取任何惩罚措施。
（2）将各中间商的绩效与该地区基于销售潜量分析所设立的配额相比较，即在销售期过后，根据中间商的实际销售额与其潜在销售额的比率，将各中间商按先后名次进行排列。这样，企业的调整与激励措施可以集中用于那些未达既定比率的中间商。
»营销案例
九阳公司是如何选择经销商的
国内最大的家用豆浆机生产厂家——济南九阳电器有限公司自1990年开始推出豆浆机，将这个产品做成了一个产业，创造了每年近百万台的市场需求。它的成功不仅在于其技术优势，也得益于其渠道。九阳在160多个地级市场建设了较为完善的渠道，也形成了自己的一套寻找和管理经销商的体系。九阳的经销商需要满足以下4点基本条件。第一，具有对九阳及其产品的认同感、负责的态度和敬业精神。这是选择的首要条件。对产品、品牌、市场负责，才是经销商完成销售工作的保障。唯有如此，经销商才能尽心尽力地推广产品，努力将市场做好，也才能不断提高企业网点的质量，提高企业品牌和市场美誉度。
第二，具备经营和市场开拓能力、较强的批发零售能力。这涉及经销商是否具备一定的业务联系面、分销通路是否顺畅、人员素质高低及促销能力的强弱。总经销商的市场营销能力直接决定着产品在该地市场能够在多大范围和程度上实现其价值，进而影响到企业的生产规模和生产速度。
第三，具备一定的实力。九阳公司在如何评价经销商实力上，并不单看资金实力，而更看重是否符合九阳公司的需要，是否能够保证公司产品的正常经营。
第四，总经销商现有经营范围需与公司一致，要有较好的经营场所。九阳公司要求总经销商设立九阳产品专卖店，由九阳公司统一制作店头标志，对维护公司及经销商的形象产生了积极的作用。
资料来源：https：//wenku.baidu.com/view/14c5a4da50e2524de5187ede.html.
评估和选择有能力的渠道伙伴，找到最适合企业销售的渠道商是提升产品销量的有效保障。每一个企业在选择自己的经销商时，都必须首先对经销商的能力做出准确的评价与估计。渠道商的渠道营销能力是每一个制造商在选择渠道伙伴时首先考虑的问题，也往往是衡量渠道商的能力与参与程度的第一个标准。另外，渠道商的参与热情也是评估的一个重要标准。
（四）构建良好的中间商关系
在处理与中间商的关系时，生产者常依不同情况而采取3种方法：合作、合伙和分销规划。
1.合作
不少生产者认为，激励的目的不过是设法取得中间商的合作。生产者多利用高利润、奖赏、津贴、销售竞赛等积极手段激励中间商，如果这些不能奏效，他们就采取消极的惩罚手段。例如，威胁减少中间商的利润、减少为他们所提供的服务甚至终止双方关系等。这些方法的根本问题是，生产者从未认真研究过中间商的需要、困难及其优缺点，相反他们只依靠草率的刺激——反应式的思考，把各种繁杂的手段拼凑起来而已。
2.合伙
一些老于世故的企业往往试图与中间商建立长期合伙关系。这就要求生产者必须深入了解他能从中间商那里得到什么以及中间商可从生产者那里获得什么，这些可用市场涵盖程度、产品可得性、市场开发、寻找消费者、技术方法与服务、市场信息等各种因素来衡量。生产者希望中间商能同意上述有关政策，并根据其遵守程度的具体情况确定付酬办法。例如，某企业不直接付给中间商25％的销售佣金，而是按下列标准支付：①如保持适当的存货，则付5％；②如能达到销售配额，再付5％；③如能有效地为消费者服务，再付5％；④如能及时报告最终消费者的购买水平，再付5％；⑤如能对应收账款进行适当管理，再付5％。
3.分销规划
生产者与中间商还可以进一步建立和发展更密切的关系。分销规划是指建立一个有计划的、实行专业化管理的垂直市场营销系统，把生产者的需要与中间商的需要结合起来。生产者可在市场营销部门下专设一个分销关系规划处，负责确认中间商的需要，制订交易计划及其他各种方案，帮助其以最佳方式经营。该部门和中间商合作确定交易目标、存货水平、产品陈列计划、销售训练要求、广告与销售促进计划。借助该部门的上述活动，可以转变中间商对生产者的某些不利看法。譬如，过去中间商可能认为他之所以能赚钱是因为他与购买者站在一起共同对抗生产者；现在他可能改变了看法，认为他之所以能赚钱是因为他与生产者站在一起，成了生产者精密规划的垂直市场营销系统的一个组成部分。
»营销案例
某厂家与其他大多数厂家一样，以前对经销商的返利政策是以量作为唯一的返利标准，且销量越大，返利比例越高。这在无形中诱导了经销商依靠上量求利，从而导致经销商窜货、杀价等不规范运作。
认识到事情的严重性之后，此厂家吸取教训，在返利政策的制定上不以销量作为唯一的考核标准，而是根据厂家不同阶段对营销过程的管理来综合评定返利标准。如此，除了给予完成销售定额的经销商一定奖励外，还设定了以下返利奖励。
铺市陈列奖：在产品入市阶段，厂家协同经销商主动出击，迅速将货物送达终端。同时厂家根据给予经销商以铺货奖励作为适当的人力、运力补贴，并对经销商将产品陈列于最佳位置给予奖励。
渠道维护奖：为避免经销商的货物滞留和基础工作滞后导致产品销量萎缩，厂家以“渠道维护奖”的形式激励经销商维护一个适合产品的有效、有适当规模的渠道网络。
价格信誉奖：为了防止经销商窜货、乱价等不良行为导致各经销商最终丧失获利空间，厂家在价格设计时设定了“价格信誉奖”作为对经销商的管控。
合理库存奖：厂家考虑到当地市场容量、运货周期、货物周转率和意外安全储量等因素，设立了“合理库存奖”来鼓励经销商保持适合的数量与品种。
对于每个经销商来说，促使他们参加渠道体系的条件固然已提供了若干激励因素，但是这些因素还需要通过制造商经常的监督管理和再鼓励得到补充。对渠道成员的激励其实就是了解各个中间商的不同需要和欲望，然后以相应的方式去满足他们。企业为中间商提供市场热销产品、及时提供必要的业务折扣、给予中间商适当的利润、对中间商进行适当的培训等等，都是不错的激励形式。
在构建生产者与中间商的关系时，生产者可借助某些势力来赢得中间商的合作。这些势力包括以下5个方面。
（1）强制力 强制力是指生产者对不合作（如消费者服务差、未实现销售目标、窜货等）的中间商威胁撤回某种资源或中止关系而形成的势力。中间商对生产者的依赖性越强，这种势力的效果越明显。
（2）奖赏力 奖赏力是指生产者给执行了某种职能的中间商额外付酬而形成的势力。奖赏力的负面效应是：中间商为生产者服务往往不是出于固有的信念，而是因为有额外的报酬。每当生产者要求中间商执行某种职能时，中间商往往要求更高的报酬。
（3）法定力 法定力是指生产者要求中间商履行双方达成的合同而执行某些职能的势力。
（4）专长力 专长力是指生产者因拥有某种专业知识而对中间商构成的控制力。生产者可借助复杂精密的系统领导或控制中间商，也可向中间商提供专业知识培训或系统升级服务，由此便可形成专长力。如果中间商得不到这些专业服务，其经营很难成功；而一旦专业知识传授给了中间商，这种专长力就会削弱。
（5）感召力 感召力是指中间商对生产者深怀敬意并希望与之长期合作而形成的势力。像亨氏、可口可乐、星巴克等国际知名公司有很强的感召力，中间商都愿意与之建立长期稳定的合作关系，也心甘情愿地按生产者的要求行事。
一般情况下，生产者都注重运用感召力、专长力、法定力和奖赏力，尽量避免使用强制力，往往能收到理想的效果。
（五）渠道冲突
渠道冲突是指渠道系统中某些成员因从事妨碍企业实现目标的活动而发生各种矛盾和纠纷的现象。在营销实践中，营销渠道的设计很难兼顾渠道成员不同角度、不同层面和不同形式的利益，因此不可避免地会出现渠道冲突。渠道冲突一般分为水平渠道冲突和垂直渠道冲突。
1.水平渠道冲突
水平渠道冲突是指在同一渠道系统中同一层次中间商之间的冲突。产生水平冲突的原因大多是生产者没有对目标市场的中间商数量及其分管区域进行合理的规划，致使中间商为了各自的利益而互相倾轧。生产者确定了目标市场后，中间商为了获取更多的利益必然要争取更多的市场占有率，“跑马占地”，扩张势力范围。例如，经营某品牌产品的中间商可能认为同一地区经营该产品的另一家中间商在定价、促销和售后服务等方面做得太过分、咄咄逼人，抢了他们的生意。如果发生了类似冲突，生产者应及时采取有效措施，缓和并协调矛盾，防止类似情况再度出现。否则，就会影响渠道成员的合作及企业产品的销售。
2.垂直渠道冲突
垂直渠道冲突是指在同一渠道系统中不同层次企业之间的冲突，即渠道上下游的冲突。例如，某些批发商可能会抱怨生产者在价格方面控制太紧，留给自己的利润空间太小，而提供的广告、宣传、公关、促销等服务太少。零售商对批发商或生产者可能也存在类似的不满。一方面，越来越多的中间商从自身利益出发，采取直销与分销相结合的方式销售商品，这就不可避免要同下游中间商争夺客户，大大挫伤了下游渠道的积极性；另一方面，当下游中间商的实力增强以后，不甘心目前所处的地位，希望在渠道系统中有更大的权力，向上游渠道发起了挑战。在某些情况下，生产者为了增加产品销售，往往会越过一级中间商直接向二级中间商供货，致使上下游渠道成员之间产生矛盾。
渠道冲突一般都是为了维持市场占有率、保持竞争优势、争夺渠道控制权而展开的利益纷争。在渠道系统的设计存在缺陷、渠道成员之间缺乏信息沟通的情况下，渠道冲突很难避免。
»营销实例
物美宁夏新华百货遭遇百余专柜撤货
2012年2月29日，物美集团在宁夏银川的新华百货100多家专柜不满连年看涨的销售保底和返点，选择了暂停营业。
新华百货在与供应商签订的合同中，包含强制促销、保底返利和排他性竞争。强制促销规定，供应商必须无条件参加新华百货组织的促销活动。“通常我们从厂家的进货价是4～5折，而在节庆期间，商场甚至能要求我们以5折销售，此时，我们只能牺牲自己的利益。”一位不愿透露姓名的供应商表示，往年综合各种节庆费和销售返点，全年的平均返点能达到25％左右，再加上17％的增值税以及员工工资、电费等开支，利润已经是微乎其微。保底返利，这一指标要求成为商场销售业绩的保险。据介绍，所谓保底，是指商场连年增加供应商销售任务，如果供应商不能完成销售指标，未完成部分需要由供应商自己承担。打一个比方：如果前一年某供应商销售额达到100万元，在第二年合同中，销售任务可能会调高到150万元，如果供应商只完成了120万元，则未完成部分（30万元）需要由供应商自己买单。
而新华百货在2012年的新合同中还硬性提出了排他性竞争的要求。在宁夏，虽然新华百货在当地处于核心商圈，销售有垄断地位，但在近年，新进驻的万达、世纪金花等通常会给予供应商各项优惠，比如垫付资金、提供装修费、比其他商场低10％左右的销售返点等政策。为了保持自己的绝对优势地位，新华百货在新合同中明确要求：供应商在新华百货经营，则不允许在其他百货卖场中经营专卖店。
据供应商透露，在2012年的新合同中，各项指标再次上浮，其中销售任务上涨30％～80％，返点上浮1％～5％，还强制实施季度现金双买单、银行卡费等以及全年几十项节庆鲜花、地毯、空飘等庆典费用。
在一直寻求与新华百货的协商无果的情况下，无奈之下，100多家专柜才决定暂停营业。在暂停营业4天后的3月5日凌晨，在当地相关部门以及新华百货、供应商等各方的共同努力下，供应商和新华百货达成和解，取消了之前关于保底返利、排他性竞争、强制性促销的内容。
资料来源：http：//biz， cb.com.cn/1271662/20120309/348177.html.