市场营销控制的内容与方法
（一）年度计划控制
年度计划控制的目的在于保证企业实现年度计划中所制定的销售额（量）、利润以及其他目标。年度计划控制的中心是目标管理，实质是按照一定的频率检查年度计划执行情况，该方法适用于企业内部各部门的年度、季度或月度目标分析。控制步骤如图13-2所示。
图13-2 年度计划控制步骤
年度计划控制一般用销售分析、市场份额分析、市场营销费用与销售额对比分析等具体方法。
1.销售分析
销售分析是通过对实际销售额与目标销售额进行对比评价，分析存在的问题的一种分析方法。常用的有总量差额分析法与微观销售分析法。
（1）总量差额分析法 用于分析不同因素对销售额的影响。例如，某园艺企业计划2017年在某一地区销售150元/株的绿化树广玉兰5万株，但在年底统计显示，只以120元/株的销售价格销售了3.5万株，比销售收入总目标下降了（50000×150）-（35000×120）=3300000元，造成这种结果的原因是售价的降低和销售量的减少，但二者对销售收入降低的影响是不同的。
价格下降后与目标的差距=（150-120）×35000＝1050000（元）
价格下降在总差距中占的比重=（1050000÷3300000）×100％=31.8％
销售量减少后与目标的差距=（50000-35000）×15=225000（元）
销售量减少在总差距中占的比重=（225000÷3300000）×100％=6.8％
通过以上分析可以看出没有实现的销售收入有2/3是由于销售下降导致的，而另外1/3是由于价格下跌造成的。因此就要分析销量下降的原因，并在2018年采取补救措施。
（2）微观销售分析法 就是从企业的产品、销售地区和其他因素来分析未能完成预期销售指标的原因。例如，某园艺企业在A、B、C、D 4个中等城市设立的蔬菜连锁超市销售自产的无公害蔬菜中，3月份目标销售量分别为200t、300t、70t和130t，总销售量为700t，4月2日统计显示实际销售额分别是220t、150t、77t和100t。通过分析得出，A城市完成110％、B城市完成50％、C城市完成110％、D城市完成77％，管理部门就要对B、D城市的营销进行检查，是否是该地区的销售代表失职、是否是连锁店的经营存在问题、是否有强大竞争对手的进入、是否是居民购买率下降等，从4月份起应加强对B、D两个城市的营销管理。
2.市场份额分析
销售额绝对值不能反映企业与竞争对手相比的市场地位状况，市场占有率则反映了一个企业的相对量水平，只有当企业的市场份额增加了，才说明其竞争地位上升了。市场份额分析常用以下两个指标。
（1）总体市场占用率 用本企业销售额在全行业销售额中所占的比重表示。在使用这一指标时应注意两个方面的问题：一是使用实物量度量还是用价值量去度量，二是要对本行业的产品或细分市场进行确认。如温室生产的高档切花销量就不能与露地生产的盆栽花卉销售量对比。
（2）相对市场占有率 有两种比值。一是本企业销售额与3个最大的竞争对手销售额总和的百分比，一般认为这个比值达到33％时企业的竞争力很强。如，某一园林苗木生产企业的绿化苗木销售市场占有率为24％，而同行业的其他3个企业的市场占有率分别为25％、22％和18％，则该企业相对市场占有率为36.9％（24/65）。二是本企业的市场份额与行业内最大的竞争对手的市场占有率的百分比，若比值为100％以上，说明本企业是该行业的领导者；若在100％左右，说明本企业与竞争对手不相上下。
3.市场营销费用与销售额对比分析
年度计划控制不仅要有较大的市场份额和销售量，更关键的是要控制营销费用支出。最常用的指标是费用与销售额之比。如，某园艺企业开设的蔬菜、水果专营店的营销费用/销售额定为28％，即每销售100元的园艺产品，各种营销费用应控制在28％以下，营销费用由推销员费、广告费、促销费、市场调研费和营销管理费等构成。按常年情况，各种营销费/销售额分别为10％、8％、7％、1％和2％，这些比值受各种随机因素的影响，通常有小幅度的波动，但当波动超过正常的范围时，就应进行原因分析。根据控制图的有关原理，如果出现连续6个点为一种变化趋势时，即在期望值一侧连续变大或变小，就有其他非控的、意外的独立事件存在，这时就应采取措施。如图13-3 是某园艺公司月促销费用的比率控制图，正常值应为7％，可以在5％～9％区间波动，前15个月在正常值范围内波动，后7个月出现上升的趋势，应分析偏离的原因。
图13-3 某园艺公司月促销费/销售额比率控制图
4.财务分析
财务分析是对影响企业净收益率的各项因素进行分析，寻找更全面的盈利点，确定公司的正确行动方案，以确保盈利。如，运用净资产收益率和财务杠杆两种比率分析可以提高资产和财务管理水平，进一步提高资产盈利水平。
5.消费者态度跟踪
前述4种方法是以财务和定量分析为特征，同时还要进行一些定性分析，以便向管理部门提供市场份额变化的早期预警。为此，企业需建立专门机构，对消费者、经销商和有关市场人员的态度进行调查，在消费者态度对营销产生影响之前，就对其变化进行监控，以便管理部门及早采取措施，如建立消费者投诉和建议制度、定期调查典型用户、随机调查一般用户等，及时了解消费者对本企业品牌和产品的态度。
（二）盈利能力控制
对企业经营进行年度控制，主要衡量当年营销目标完成的情况，为了更好地采取营销策略，还需要将有关信息细化，需要对在不同地区、不同市场和不同的分销渠道的各类园艺产品营销的实际获利能力进行分析和控制，即盈利能力控制或获利性控制。这种控制可以帮助主管人员决策哪些产品或哪些市场可以扩大、哪些应当缩减或放弃。
盈利能力控制包括两个步骤，即盈利能力分析和选择最佳调整措施。盈利能力分析和控制是根据会计资料，将营销成本分为直接推销费用（直接推销人员的工资、奖金、差旅费、培训费等）、促销费用（广告媒体成本、产品说明书印刷费、赠奖费、展览会务费、促销人员工资）、仓储费（租金、维护费、折旧、保险、包装费、存货成本）、运输费（托运费、自有运输工具的折旧、维护、燃料、保险、司机工资等各项费用）以及其他费用（营销管理人员工资、办公费），定期按地区、产品和营销渠道的实际发生额计算并列表分析，最后根据市场状况有针对性地采取营销策略的最佳措施。
如，某蔬菜企业将销售分为A、B、C 3个城市，为分析在3个城市的盈利能力，将有关会计资料进行分类汇总，如表13-2所示。
表13-2 某蔬菜企业在3个城市的盈利能力分析表 单位：万元
仅从上表分析，应当放弃C城市而集中力量在A城市开展营销工作。但决策之前应全面分析3个城市的市场潜力、本企业的市场占用率、竞争对手的状况和3个城市的市场营销策略。在上述问题中，有以下对策供企业选择：一是减少B、C城市的人员推销并增加广告的投入；二是在B、C城市中选择人口集中的社区建立连锁店或在超市中增加柜台，以提高推销的成功率；三是对B、C城市给予优惠的折扣政策；四是暂时放弃C城市，集中力量在A、B城市取得较大进展。总之，要在充分分析的基础上，根据实际情况采取最佳的措施来解决已发现的问题。
（三）效率控制
效率控制是企业对人员销售、广告、促销和分销等方面的工作绩效进行评估，并找出提高管理效率的途径的活动过程。主要是通过有关管理的具体指标的度量分析，发现在人员销售、广告、促销和分销等营销环节上的一些问题，从而提出改进措施，提高工作效率。
1.销售队伍效率控制
各地区销售经理要记录本地区的反映销售人员效率的几项指标，主要包括每个销售人员每天的平均销售量、销售的实际时间、销售的平均收益、销售的平均成本，每个月的新增消费者数和丧失的消费者数、销售费用与总销售额的百分比。销售经理通过分析这些指标，可以发现许多问题，如每个月增加的消费者数量是多于或少于丧失的消费者数量等，然后根据所出现的问题采取相应的措施进行改进或控制。
2.广告效率控制
广告在现代市场营销中发挥着不可替代的作用，企业管理者应掌握以下资料：媒体类型，每一个媒体触及1000人时的成本，受众对每一种媒体工具的注意、联想和阅读的百分比，消费者对广告内容的有效性意见，广告前后对产品的态度，广告所激发的询问次数，调查的成本，等等。企业管理者应做好产品定位、明确广告目标、科学选择广告媒体、客观测定广告效果，从而确保广告效率。
3.促销效率控制
为了提高促销的效率，管理人员应该对每一次营业推广的成本及销售的影响进行记录，注意做好以下统计工作：①价格优惠带来的销售增加的百分比；②单位销售额的陈列成本；③赠券收回的百分比；④因示范而引起的询问次数；等等。同时，还要分析不同促销手段的效果，不断改进促销手段，以提高促销的效果。
4.分销效率的控制
为了提高产品的分销效率，管理人员要认真分析产品的存货周转率、特定时期内周平均脱销次数、分销费用占营销成本的比率等，并采取有力的促销手段有效地控制分销。
效率控制的目的在于提高人员推销、广告、营业推广和分销等营销活动的效率，管理人员必须同时注重若干个关键指标，同时分析这些指标才能说明上述营销组合功能的有效性，从而提高控制和管理的水平。