※ 案例分析
娃哈哈的营销控制
2001年，中国本土饮料业的几大巨头——健力宝、乐百氏、旭日升、农夫山泉、椰树等相继经历了种种波折，不是被重组并购，就是面对市场颓势，中国本土饮料业几乎集体陷入了低潮。但就是在低潮中，娃哈哈集团却独撑着中国本土饮料业的大局。娃哈哈集团总经理宗庆后说：“现代企业无神话，我们现在已远离了靠一个点子、一次运作能成功的时代，企业的竞争现在比的是综合实力、综合战略优势。在一个神话衰落的时代做企业，需要非常渠道和平常心。”那么，能使娃哈哈立于不败之地的“非常渠道”和“平常心”究竟是怎样的呢？
一、娃哈哈与经销商
为了扩大竞争和引入竞争机制，很多企业喜欢在一个区域内选择3～4个经销商，希望通过他们之间的竞争来拓展市场，保持销售额的上扬。娃哈哈的策略却是选择1家进行授权经销，公司派人员无偿地帮助其开展销售，并保证没有外来货物冲击到本地区，而经销商则必须向娃哈哈预付货款，不折不扣地实施总部下达的各种促销政策和活动，努力完成年初既定的销售任务。
很多企业的促销措施都是直接针对消费者的，娃哈哈认为，直接让利于消费者的促销，会造成经销商无利可图而缺乏动力。因此，他们把促销重点放在了经销商身上。针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层经销商的利润，这样就可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。对于经销商来说，他们无疑喜欢这样的厂家。首先，企业大、品牌响，有强有力的广告造势配合；其次，系列产品多，综合经营的空间大，可以把经营成本推薄；最后，销售公司委派理货人员全力配合经销商，执行总部的各项优惠政策到位。
二、对冲货的控制
中国市场广阔，经济发展很不平衡，为了扩大市场份额，娃哈哈总部对各省的到岸价格、促销配套力度和给予经销商的政策也有所差异。因而，各经销商经常利用这种差异，将一地区的产品冲击到另一个地区销售。这种情况频繁出现，长此以往，必将造成市场之间的秩序紊乱。
为此，娃哈哈成立了一个专门机构，巡回全国，专门查处冲货的经销商，其处罚之严为中国企业界少有。各地营销经理到市场行走时，第一要看的就是商品上的编号，一旦发现编号与地区不符，便严令追查到底。另外，为了彻底解决冲货问题，娃哈哈严格分配和控制各级经销商的势力半径。一方面充分保护其在本区域内的销售利益，另一方面则严禁其对外倾销。近年来，娃哈哈精选合作对象，从众多的经销商中发展、扶持大客户，有意识地划出小经销商的辐射半径，促使其精耕细作，挖掘本地区的市场潜力。(https://www.daowen.com)
三、与竞争对手的较量
对于竞争，娃哈哈体现了作为一家成熟的市场强势企业的自信和能力。对于竞争对手的挑战，娃哈哈的策略基本是：以我为主进行适度调整，避其锋芒，以持久力取胜。
当对手以低价策略进行市场抢夺时，娃哈哈不会进行针对性的对抗，而是利用自己的广告和品牌优势，在别的产品上进行推导。当对手抢到一定市场，实力耗尽并开始把价格上提之后，娃哈哈则迅速做出反应，突然开展强有力的促销。如果对手没有雄厚的综合实力和稳固的市场基础，主动权和控制权就会很快回到娃哈哈的手中。这一招真有点“敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追”的味道。
资料来源：杨宝宏，杜红平.管理学教学案例选编［M］.北京：中国社会科学出版社，2005.
思考题：
（1）在对经销管理中娃哈哈采用了什么控制措施？
（2）对冲货娃哈哈是如何控制的？
（3）在与竞争对手竞争中娃哈哈采用了哪些措施？