基层检察机关司行工作及人员管理存在的问题
（一）任务重、要求高、考核严，需要复合型人才
一是工作要求更高。不同于办案有周期，司法行政工作总体特点便是“繁、杂、多、细”，大多客观上消耗大量时间却主观难以感受到。司行人员均存在身兼数职现象，司法行政部门对内需要服务保障各业务部门开展办案工作，对外需要连接干部群众、层层传达与协调，伴随着对群众日益增长的多元化的司法需求与期待，司法行政工作人员专业素质的高低决定着他们能否更好地传达检察思想、提供高质量检察服务。
二是考核任务重。当前，基层检察机关的考核主要分为上级检察机关和地方党委政府的考核两部分，除了对各项检察业务工作考核外，还包括对财物管理、信息化建设、队伍建设、治安防控等专项工作等各项司法行政工作，在基层检察机关人财物全部由地方财政支持的情况下，只有在各项考核中名列前茅，才能争取更多资源，这也关系每一位干警的切身利益。而考核内容细化，要求逐年增高，需要准备各类资料台账及汇报总结等，均需要司行部门相当部分的精锐力量来完成。而当前骨干力量被分配到业务部门，在司行人员数量占比较少的情况下，完成大量考核任务，本身是个巨大的挑战，可能导致部分司行人员产生压力与情绪。
（二）内设机构整合与职能重塑尚未完全同步，影响司法行政工作高效开展
一是内设机构整合后，开始了新一轮的检察内部各项职能的重塑，业务骨干及招录的青年干警基本都流动至一线办案部门，人员力量集中在办案及业务部门，明显提高了办案质效，但业务部门干警因客观上机构整合而主观上与综合工作产生分离感，部分业务干警承担办案业务之外的工作意愿更低，大量整体性、重点综合工作较多地分配到了司行人员身上。而大量需要集结各个业务部门共同推进并进行总结上报的相关工作，在业务部门配合度和完成度不高的情况下，会使司法行政人员陷入“无米之炊”的困境。
二是内设机构改革不仅仅是部门间的整合，也是各项职能与资源的再分配，就司行部门而言，如果仅对机构进行整合，人力资源虽集中，而各类职能交叉、工作重叠未能理顺及捋清，仍将导致职责模糊、分工不明、不仅无法形成司行大部门内部上下一盘棋的局面，还会出现相互推诿，忙闲不均，人力资源仍旧不足的状况。
（三）司法行政人员转岗造成司行人员流失，人员素质与职能弱化
一是经验丰富的司行人员流失严重。司改前，检察干警被纳入统一干部管理体系，业务部门和司行部门权责交叉、混岗现象突出，司法改革后，大量业务骨干及取得法律职业资格的人员均纷纷投身业务部门，客观上集中办案力量在重要业务部门，实现了办案质效的提升，一定程度缓解了案多人少的问题，而年龄较大的干警以及部分未取得法律职业资格证的干警更多被分配在司法行政部门，造成司行人员年龄两极分化严重，出现人才青黄不接，甚至断层现象，难以实现“传、帮、带”。
二是当前司行人员素能有待提高。司法行政工作的行政属性决定了司行岗位需要干警具有较强的统筹协调与人际关系处理能力，不仅需要熟悉检察机关整体工作，还需要多年的经验积累，并且司行部门亦承担着全院总体事务谋划推进、重点工作的分解及安排等，很大程度相当于领导智囊团的作用，干警在承担较为繁杂细致的后勤工作的同时还要承担全院性的综合工作，协调各部门间的工作阻力较大，而且当前人员分类改革后，人员类别相对固定，年轻干警检察业务经验亦不足且难以历练，也会影响智囊团作用的发挥，导致司行工作的部分职能削弱，对推进全院性整体工作也有一定影响。
（四）身份感缺失，发展空间变小，队伍不稳定
首先，司行人员在人员分类改革后退出检察官序列，不再具有检察官身份，亦不能享受检察官法所规定的检察官应当享受的相关待遇和权力，给予司法行政人员身份感的缺失，而无法亲自参与办案亦无法产生自豪感与价值感，进而可能产生不平衡的心态，不利于建立职业荣誉感，亦不利于激发工作热情与动力，更不利于建立检察责任感与坚定信念。其次，由于内设机构合并，部门减少，相应职数减少，加之，司行人员一般应担任司行部门的领导职务，无法在业务部门任职，亦进一步缩小了晋升空间。再次，本身检察机关在招录人员时便侧重法学专业人才，而司行人员无论是否法学专业出身，大多更想进入检察官序列，有的取得法律职业资格证后投身业务部门，对司行工作产生“离心”倾向，但员额与业务部门的接收能力有限，也不可能全部解决，因此，容易出现“人在曹营心在汉”的情况。